Искусство переговоров для людей с мозгами, амбициями и звездным ореолом. Интервью с Сергеем Шеиным

Деньги • Михаил Марков
В чем отличия между жёсткими и win-win переговорами? Есть ли разница в переговорах с иностранными партнерами? KYKY встретился с директором Института бизнес-технологий «Атлант-М» Сергеем Шеиным, у которого учились buyer'ы ProStore и Евроторга, руководители и кредитные менеджеры крупных банков, сотрудники ЕБРР и EY, топ-менеджеры Wargaming, iTransition, EPAM, чтобы обсудить тонкости профессиональных коммуникаций в бизнесе и управлении.

Часть первая. О переговорах win-win

KYKY: Сергей Александрович, кто ваши слушатели и чему вы их учите?

Сергей Шеин: Все мои слушатели – люди с мозгами, опытом, амбициями и достаточно звездным ореолом. Это довольно зубастые бизнесмены, учить которых – занятие не для слабонервных. Думаю, будет проще сказать, чему я их не учу. Я не учу банковских работников кредитному менеджменту и оценке рисков в выдаче кредита, закупщиков – категорийному менеджменту, а работников автобизнеса – продавать автомобили. Потому что если их надо учить еще и этому – встает вопрос, как они оказались на своем рабочем месте. Я учу технике переговоров. И мне безразлично, о чем они их ведут, мне важно, как они это делают. Тренинги переговоров – это постановка универсальных, сквозных технологий, которые должны помогать руководителю выстраивать конструктивные отношения с клиентами компании. Потому что если ты хочешь надежного бизнеса, то должен удерживать клиента в сфере своего влияния. Хотя среди клиентов, конечно, бывает всякий народ. Клиент может быть невменяемым, но он всегда прав, потому что приносит нам свои деньги. К поставщикам это тоже относится. Они дают нам доступ к хорошему товару, но, как только поставщик понял, что контролирует значительную долю в обороте партнера, то немедленно начнет выкручивать бизнесмену руки и диктовать свои условия.

Огромный спектр направлений – переговоры с территорией. А это очень разношерстная публика: властные и административные лобби, СМИ, общественные организации, местный криминалитет, ну и, наконец, внутренние коммуникации. Любому руководителю надо уметь договариваться и со своим боссом, и с коллегами, и с подчиненными. Важно, чтобы все они видели в нем источник ресурсов и решения проблем – тогда жизнь этого руководителя будет позитивной и легкой. Если же сотрудники и другие руководители видят в тебе источник проблем для себя – тогда можно готовиться к тихой партизанской войне против твоих интересов, исход которой трудно предсказуем. Технологии переговоров, которые мы изучаем и отрабатываем на тренингах, носят не только сквозной, но и экстремальный характер. Они нужны, может быть, не на каждый день, а прежде всего для проблемных ситуаций, в которых привычные методы достижения наших целей не срабатывают.

KYKY: А что делать, если вы поняли, что оказались в такой проблемной ситуации?

С. Ш.: Есть два пути: путь слова и путь дела. Путь дела – это когда мы меняем саму ситуацию: подтягиваем новый ресурс, замечаем мелкую деталь, которую раньше игнорировали, и, опираясь на нее, можем развернуть ситуацию в нужную нам сторону, превратив тотальное поражение в победу. Путь слова – это когда мы не меняем саму ситуацию. Она остается такая, как есть. Мы меняем её субъективный образ в голове у партнеров по переговорам. Конечно, жесткой границы между этими двумя путями решения проблемы нет, они часто дополняют друг друга. Есть старая притча о продавце сандалет, сосланном в глухую африканскую деревню. Сначала он попытался пойти по пути слова и начал уговаривать туземцев, что его сандалеты качественные, что им десять лет сносу не будет, и всё это по очень сладкой цене. И вообще, уважаемый человек не ходит босиком – это же неприлично… Не сработало – туземцы упорно посылали продавца куда подальше и обувь у него не покупали. И тогда продавец «включил» путь дела. Он отправил двух мальчишек в соседнюю рощу собрать жутко колючие плоды кустарника, который на юге Африки называют «подожди немного» потому, что если в этот кустарник попасть, быстро выпутаться не получится. И ночью этот продавец разбросал колючки по дорожкам поселка. Утром легкомысленные туземцы, вывалившись из своих хижин, подвывая, понеслись раскупать сандалеты. Пусть слова не сработал – сработал путь дела.

KYKY: А часто переговорные технологии носят экстремальный характер?

Сергей Шеин

С. Ш.: Сошлюсь на человека, у которого я учился этому ремеслу, бывшего советника по переговорам премьер-министра Израиля, а ныне профессора бизнес-школы Сколково Моти Кристала. Его как-то спросили на лекции, как часто он сам в своей жизни применяет те технологии, которым учит своих клиентов. Он ответил в свойственной ему жесткой манере: «Когда я иду на переговоры с хозяином овощной лавочки, и на кону вопрос покупки пучка петрушки, я никаких технологий не применяю. Нужды нет. Но когда на кону твоя карьера, большие деньги, крупная сделка, власть и вообще сам бизнес, надо быть не просто идиотом, а полным идиотом, чтобы не применять знания и методы, которые могут дать преимущества в совершенно безнадежной ситуации».

Есть два вопроса, на которые переговорщик должен ответить сам себе, прежде чем откроет рот и скажет хотя бы дежурное «здравствуйте», войдя в переговорную комнату. Первый вопрос: «Кто передо мной?» Второй вопрос: «Что я хочу получить от этих переговоров?»

Ответ на второй вопрос определяется ответом на первый. Перед переговорщиком может быть либо союзник (хотя бы потенциальный), либо противник. Например, подчинённый. Он может быть как правильным сотрудником, который принимает установленный руководителем порядок, так и неправильным, который превращает порядок в хаос и дезорганизует рабочий процесс. Отличие между союзником и противником заключается в отношении к нашим целям. Союзник – это субъект, цели которого как минимум не исключают возможность достижениях наших целей. Правда, тогда и повода к переговорам нет. У каждого своя цель, и никто друг другу не мешает – о чём договариваться? Необходимость переговоров с союзником возникает там, где есть зона совпадения интересов. Когда она появляется, даёт возможность выстраивать отношения сотрудничества, согласия, объединять усилия, ресурсы, чтобы каждая сторона получила дополнительную выгоду, которую она в одиночку получить не может. Это классическая стратегия win-win, о которой много написано на Западе. С 70-х годов благодаря Гарвардской бизнес-школе этот подход стал доминирующим. Хотя в последние годы его очень основательно и заслуженно критикуют. Те, кто популяризовал этот подход, немного подтасовали карты, сведя всё разнообразие переговоров к двум «плохим» типам: мягким и жестким переговорам – и предложив свой «принципиальный» подход как идеальный и единственно верный.

KYKY: В слове «идеальный» чувствуется подвох…

С. Ш.: Стратегия win-win не такая уж невинно-идеальная. Если вам говорят, что и волки сыты, и овцы целы, проверьте: жив ли пастух? В стратегии win-win нередко кто-то всё равно идет «под раздачу». Простой пример. Два прямых конкурента, которые поставляют на рынок стройматериалы и на этом рынке «душат» друг друга. Но у одного и того же поставщика первый закупает три вагона, а второй – два, одного и того же товара. За это поставщик даёт скидку в 3% каждому из них. А вот за пять вагонов он дает повышенную скидку – 5%. Так почему бы этим двум конкурентам не слить свои заказы воедино и не выбить у поставщика повышенную скидку? И в этом альянсе выигрывает каждый из конкурентов. Вопрос: как себя чувствует поставщик?

Часть вторая. О жёстких переговорах

KYKY: Вернёмся к союзникам и противникам. Как вести себя с противником?

С. Ш.: Первый сигнал о том, что вы встретили противника, – когда перед вами человек, цели которого не могут быть достигнуты, если будут достигнуты ваши. При таком конфликте интересов возможно, что другая сторона попытается втянуть нас в жесткие переговоры – выбить из равновесия, смутить, вызвать чувство неуверенности, беспомощности, заставить забыть о наших целях, чтобы «продавить» свои.

KYKY: А разве жесткие переговоры нельзя прекратить?

С. Ш.: Можно. В жестких переговорах в продолжении контакта заинтересована только одна сторона – атакующая. Сторона, которая подверглась атаке, с дорогой душой дала бы дёру и ушла от этого «счастья». Но, к сожалению, не всегда это возможно. Когда мы на тренинге анализируем видеофрагменты реальных ситуаций жестких переговоров, часто звучат слова: «Ну какие же это переговоры? Они ни о чем не собираются договариваться – просто ругаются!» А кто сказал, что в жёстких переговорах с нами о чем-то будут договариваться? Чтобы с нами стали договариваться – это еще заслужить надо! А добиться этого можно только одним путем – показав, что нас не удалось выбить из равновесия, мы сохранили самоконтроль и самообладание, и мы не хуже атакующей нас стороны умеем и давить, и хитрить – поэтому лучше этого с нами не делать. Только такое умение «держать удар» и заставляет атакующую сторону считаться с нами, позволяя от обмена угрозами перейти к обмену доводами, аргументами, включить голос разума по обе стороны переговорного стола, чтобы конструктивно и к обоюдной выгоде разрешить возникший конфликт.

KYKY: А что важнее: научиться стратегии win-win или жёстким переговорам?

С. Ш.: Раньше я начинал учить своих слушателей с технологии жестких переговоров, считая, что они более испытывающие, судьбоносные. Потому что чаще всего это ситуации, когда либо пан, либо пропал. Потом заметил, что когда человек хорошо изучает жёсткий подход и нарабатывает бойцовскую стойку, переход к конструктивным переговорам уже слабо воспринимается. Рука, как говорится, нет-нет, да и срывается в удар там, где этого можно было бы избежать. Поэтому теперь мы начинаем с отработки технологий, ориентированных на сотрудничество. А после уже изучаем и тренируем технологии жестких переговоров, причем с позиции обороны. В процессе обучения слушатели находят для себя ответ на вопрос «что делать, когда на тебя наезжают: шантажируют, провоцируют». Например, в ответ на эмоциональную провокацию, есть четыре ошибочные реакции:

Первая. Самооправдание. Довольно распространенная у мягких людей. Представим ситуацию. Два равнозначных начальника отдела. Один в 16:00 встаёт с рабочего места и собирается уходить домой. Второй интересуется: «Как, вы так рано уходите с работы?» Первый начинает оправдываться: «Да, тут что-то со здоровьем, в поликлинику бы надо…» Вообще, на ситуацию надо смотреть адекватно и трезво. Нельзя оправдываться. В конце концов, какое его дело? Он же не начальник. Если номер атаковавшего коллеги прошел, он почувствует, что задел какую-то струну в душе: вызвал чувство вины, беспокойства, тревоги, неуверенности – и заставил оправдываться. После этого провокации могут продолжаться – аппетит ведь приходит во время еды.

Вторая. Не надо врать. Ложь всегда понижает ваши ставки и автоматически делает вас слабее. Можно блефовать, но не врать. Но надо отличать блеф от лжи. Блеф – это утверждение о том, что не соответствует реальности, но при этом его нельзя перепроверить. Во всяком случае, быстро.

Третья. Вступать в конфронтацию. Это ошибочно по двум причинам. Во-первых, возможно, нас на агрессию и провоцируют, чтобы выставить в глазах окружающих невменяемым, который заводится с пол-оборота. Во-вторых, отвечая на провокацию (даже на нецивилизованное обращение с собой) той же монетой, мы уравниваем себя с провокатором и делаемся такими же нецивилизованными.

Сергей Шеин

Четвертая. Вопрос о мнении третьих лиц. Представьте, что к вам походит человек и говорит: «Я вижу, у тебя никак не складываются отношения с новым начальником…» Очень опасно спрашивать у такого человека о мнении третьего лица. Тут две опасности. Первая – перед нами недоброжелатель (скрытый или явный противник). Что он делает? Он подбрасывает нам тему и ждет, что мы в неё вцепимся и начнем обсуждать мнение нового начальника о нас и наши отношения с ним. Опасность здесь в том, что правды вам недоброжелатель всё равно не скажет. Поэтому если нас интересует мнение третьего человека – лучше спрашивать его самого напрямую. Вторая опасность – вы не знаете, как этот недоброжелатель распорядится дальше проявленным вами интересом к этой теме.

KYKY: А как отбить охоту продолжать провоцировать?

С. Ш.: Один из приёмов – спокойное признание факта. Вернемся к ситуации с ранним уходом с работы: «Вы уже уходите?» – «Да, ухожу». Точка. Надо вовремя поставить точку. Кстати, рецепт успеха в переговорах и в семейной жизни абсолютно одинаковы. Звучит он так: «Скажи себе вовремя: заткнись!» В жестких переговорах этот рецепт работает особенно хорошо. Он очень похож на старую восточную мудрость: знающий не говорит, говорящий не знает (Лао-цзы, «Дао дэ цзин»). Применительно к переговорам это выглядит так: доказывающий уже неправ. Чем больше аргументов в пользу своей правоты приводишь, тем слабее твоя позиция. Особенно, если аргументов слишком много. Срабатывает эффект бумеранга. Добавляя второй аргумент вслед за первым, ты как бы сообщаешь собеседнику: первый аргумент был слабоват, сейчас я его усилю. Добавляя третий аргумент, ты умаляешь первые два.

Между жесткими и win-win переговорами нет непроходимой китайской стены. Самого непримиримого противника можно переориентировать на отношения сотрудничества.

Это никогда не дается даром, это никогда не бывает просто, и это всегда должно быть оплачено. И к оплате принимается только одна валюта – неуязвимость. Это когда все удары противника не попадают в цель, а летят мимо. Вы просто направляете агрессию противника по ложным целям. Он тратит энергию, а ущерба вам нанести не может.

KYKY: Но предмет переговоров, как правило, один. Долго ведь за нос водить не получится?

С. Ш.: В таком случае можно применить приём перебивания и уйти с линии атаки, чтобы не дать противнику реализовать свой сценарий. Мне когда-то такой приём помог получить 8,5 тысяч долларов от одной страховой компании в абсолютно безнадёжном случае. У меня сгорела дача. А при заключении договора я не поставил в известность страховщиков о том, что у меня на даче построили камин. Поехали туда на Новый год, трубу перекалили, вагонка затлела – дача сгорела. Я прихожу подавать заявление о страховом случае, и мне отказывают в выплате, потому что при заключении договора я «утаил» очень важное обстоятельство – наличие источника открытого огня. Всё. 17 тысяч долларов страховой выплаты накрылись. Никаких объективных оснований для выплаты нет. Как я ушёл с линии атаки? Очень просто. Я добрался до лица, принимающего решения, и сказал генеральному директору страховой компании: «Ребята, бог с ним, с бизнесом... Вы к нам, как к людям-то, как относитесь? Я для вас кто – жулик, который пришел опустить вас на 17 тысяч долларов?

Тогда скажите мне об этом в лицо, и как жулик, я опущу за год вашу компанию уже не на 17, а на 48 тысяч. Или я для вас торопливый, неаккуратный, невнимательный – но клиент?» – «Да, Сергей Александрович, вы, конечно, клиент…» – «А если я клиент, то давайте садиться и договариваться». После этого диалога мне выплатили 8,5 тысяч долларов вместо полагающегося нуля. Даже с помощью суда мне бы не удалось получить такой суммы.

О переговорах с иностранцами

KYKY: Как обстоят дела в подготовке к переговорам с иностранцами?

С. Ш.: На Ближнем Востоке будет дурным тоном сходу приступать к обсуждению деловых вопросов, этому должен предшествовать ритуальный разговор о семье, здоровье. Американцев такое развернутое ритуальное вступление повергнет в шок. В их культуре ритуальная часть, предшествующая обсуждению, свернута до короткого приветствия «Hi». Эти особенности приходится учитывать даже при формировании команды переговорщиков: если с вашей стороны в переговорах с арабами присутствует женщина – могут быть большие проблемы. И если так случилось, то желательно, чтобы женщина была не в брючном костюме, а в юбке до пола, и не очень солировала в процессе разговора.

Но важно помнить, что ведем мы переговоры с человеком, а не со стереотипом. Это очень большой риск – попасть в ловушку предубеждения. Когда наша компания «Атлант-М» начинала работать с китайским автопромом, мне пришлось на нашу студенческую программу по просьбе Генерального директора брать каждый год по пять китайских студентов, обучать их и готовить как будущих «агентов влияния» в переговорах с китайским производителями. Когда в твой команде есть хотя бы один китаец, неважно, какой предмет переговоров, – от крупной сделки до переговоров на базаре о покупке майки – это сильно влияет на результат. Общаясь с этой будущей «группой поддержки» из молодых китайских студентов, лишний раз убедился, что, конечно, они все принадлежат к одной культуре, но при этом все – очень разные, и учитывать эти индивидуальные особенности партнера, я думаю, важнее всего. Хотя есть, конечно, и какие-то характерные именно для представителей только этой культуры. Те же китайцы часто после целого дня переговоров начинают следующий день «с чистого листа», будто вчерашних обсуждений и согласований вовсе не было. Сначала это вызывает сильное раздражение. Только потом начинаешь понимать – очень здравая традиция: когда вы «ускоренным маршем» еще раз проговариваете заново, до чего удалось договориться вчера, сразу всплывает масса белых пятен, расхождений в понимании общих тем и вопросов.

Есть свои особенности и у европейцев. У немцев, например: точность сроков, формулировок, обязательств. Хотя они тоже с хитринкой: любят поддержать стереотип трудоголиков. А вот реальные трудоголики – это южные корейцы. Если вы встанете из-за переговорного стола через восемь часов, они могут недоумевать: почему так мало обсуждали вопросы?

KYKY: А как ведут себя наши ближайшие соседи?

С. Ш.: Украинцы и поляки – большие любители прикинуться «своими в доску» простачками. Один из распространенных приемов у них – это «затупить-уточнить». Вспомните сцену из фильма «Брат-2», когда героя фильма на паспортном контроле в США спрашивают: «Сало, яблоки есть?» Он отвечает: «А вам зачем?» – «Везёте с собой продукты?» – «А здесь разве не продают?» – «Вы не поняли, это карантин». И тут он выдаёт феноменальную фразу: «Болеете?» Так вот, и украинцы, и поляки – большие мастера прикинуться «недогоняющими». А когда, попросив уточнений у другой стороны, вы заставляете то же самое проговаривать еще раз другими словами, часто всплывают какие-то важные дополнительные детали в позиции партнеров.

KYKY. С точки зрения времени, как общаться с партнерами, которые живут в часовом поясе с разницей, допустим, в восемь часов?

С. Ш.: С точки зрения коммуникации общение по сети – удобная вещь и, конечно, когда ты работаешь с США, по-другому никак. Но, на мой взгляд, личный контакт очень важен. Хотя бы первый. Либо пригласите партнеров сначала к себе, либо сами слетайте туда. Познакомьтесь вживую. А потом можете общаться и по skype. У одного моего коллеги назревал важный вопрос, который нужно было срочно решить. На кон было поставлено очень много, а лицо, принимающее решение, в этот момент находилось далеко, и прямого доступа не было. Общались мы в режиме телеконференции. И этот коллега не стал обсуждать важный вопрос, сославшись на то, что на экране «физиономия неестественно выглядит». И я думаю, он был прав. В переговорах по skype много рисков: может мимика исказиться, интонация не та будет, возникнет сбой в передаче информации и вызовет раздражение у важного клиента или лица, принимающего решения. Поэтому лучше начать с установления личного контакта, а когда он завяжется, и вы станете немного «своими», тогда вам простят неестественную интонацию, мелкий сбой и всё остальное. Хотя, если уж приходится обезличивать контакт, общаться дистанционно, я бы предпочел переписку по электронной почте – меньше неожиданностей, можно лучше подготовиться.

Заметили ошибку в тексте – выделите её и нажмите Ctrl+Enter

Зачем Минску столько гостиниц и почему их продолжают строить

Деньги • Вика Луд
Власти Минска заявили, что к 2020 году хотят увеличить количество гостиниц до 60 штук, а также привести на рынок новые бренды – премиальные отели Sofitel и Amara Hotel. Чаша терпения KYKY лопнула, и мы решили разобраться, зачем городу столько отелей, стоящих полупустыми? Понять, чем дышит гостиничный бизнес в Беларуси, помог директор департамента исследований и консалтинга Colliers International Денис Четвериков.