Олег Хусаенов, управляющий директор «Зубр капитал», начал «бизнес по дружбе» в 90-е

Считаю, что можно вести бизнес с друзьями. Мой друг инвестирует со мной как один из инвесторов «Зубр Капитал». Я с ним знаком с 1982 года, жил с ним в одной комнате в общежитии. Я знаю его больше, чем свою жену и своих детей, и дружу. Однажды мы очень четко договорились, кто какую роль выполняет, и теперь это соблюдаем. Конечно, мы пришли к этому через конфликт, который нам и помог. Это был акционерный конфликт, а так как на дворе были 90-е, то все происходило с вывозом в лес, с привлечением силовых структур… Однако тогда мы с другом поняли, что очень важно сесть и договориться. Мы выехали к одному моему знакомому на дачу, забросили все дела и написали внутренний устав. Потом вызвали юриста и попросили его как можно ближе легализовать этот документ с точки зрения законодательства. Между собой мы договорились: чтобы ни случилось, будем руководствоваться внутренним уставом. Кстати, это я и советую всем друзьям-партнерам: подписывайте между собой внутренний или учредительный устав и руководствуйтесь им как самым главным документом. Потому что юристы вам будут нужны в момент, когда вы поссоритесь. Тогда-то они вам будут доказывать, кто прав и кто виноват.

Андрусь Bezdar, совладелец архитектурной студии ZROBYM architects. Занимается бизнесом с другом около шести лет

С Алексеем я дружу достаточно давно: мы вместе учились в одной школе и даже сидели за одной партой в 11-м классе. Далее – в одном университете. Вместе мы начали участвовать в архитектурных конкурсах – тогда-то и поняли, что нам комфортно работать. Я до сих пор не могу понять это утверждение, что если вы друзья, то в бизнесе рано или поздно отношения обязательно испортятся. С Алексеем у меня архитектурная студия Zrobym architects, фирма по производству модульных домов Modular House и бренд мебели BY furniture. Совместно мы ведём бизнес около шести лет. И я искренне не представляю, в чем у нас могут возникнуть проблемы. Если люди не могут разделить деньги – это вопрос алчности. Мы с другом-партнером всю прибыль делим ровно пополам, независимо от того, кто больше работал или меньше. Если в этот раз я больше работал, то в следующий раз больше работать будет Алексей. Это вопрос совести и честности, тут не должно быть обид. А еще если друзья ссорятся из-за денег – значит, они не такие и друзья. Я точно могу сказать, что нельзя брать друзей в сотрудники – вот это может испортить отношения точно. Я несколько раз имел такой опыт работы со знакомыми, и когда давал указания, случались обиды. Но работать с друзьями как с партнерами вполне возможно.

Если что-то вдруг пойдет не так в бизнесе, я верю в силу переговоров и адекватность партнёра. Конечно, видение может быть разное, но важно уметь принимать решения, иногда компромиссные, уметь слышать другого человека и находить точки соприкосновения. Я и Алексей довольно разные: я наверное более эмоциональный, чем Алексей, который в принципе бесконфликтный человек. В нашем общем архитектурном деле у нас два типа обязанностей: творческие, когда мы придумываем концепции зданий, интерьеров, мебели и управленческие, когда кто-то из нас курирует работу наших архитекторов.

Распределение обязанностей проходит очень просто: на сайте есть два телефона студии, мой и друга. Кому позвонил клиент – тот и ведет проект. Как правило, получается 50 на 50.

Из других обязанностей: я больше занимаюсь продвижением бизнеса, а Алексей – финансами. Вот так мы дополняем друг друга.

Как проверить дружбу в бизнесе? Если вы с другом решили начать совместный бизнес и работаете в творческой сфере, как наша, то можно для начала попробовать сделать несколько совместных проектов. Так можно будет понять, насколько с человеком удобно работать, можете ли вы совместно решать задачи в условиях жёстких дедлайнов. Проанализируйте этот опыт, возможно, он сохранит вам и время, и дружбу.

Сергей, физик и бизнесмен. Два раза обжегся на бизнесе с друзьями и ни о чем не жалеет

Когда-то мы, трое друзей, развернули бизнес в 90-х. Часто бизнес начинается с компании друзей, которых объединяют общее увлечение спортом, двор, улица или хобби, как у нас. Один отвечал за финансы, другой – за продажи, а третий – за менеджмент. Вроде все распределено, но даже сидя в одной комнате, можно иметь стеклянный барьер – из противоречий и разногласий.

Первого партнера мы потеряли из-за разного видения стратегии бизнеса. Представьте, что у всех партнеров разные зоны ответственности, но бывают случаи, когда у одного в зоне его полномочий нет результата и надо перестраивать всю работу. Выбирая новую зону ответственности, ты развиваешься, достигаешь успеха, но уже партнер в своей может проседать. Появляются разные чувства: зависть или огорчение от того, что стратегия не работает. Пересечение этих зон – болезненный вопрос. На Западе учат менеджменту, а мы бизнесу не учились. Один из партнеров захотел проявить себя в том, во что мы не сильно верили. Мы дали ему определенную свободу. Дальше желание доказать вылилось в центробежное движение. В результате у одного из троих партнеров получилась новая компания, которая существует теперь отдельно на рынке. Бизнес мы не потеряли, но произошел разрыв дружеских отношений на эмоциональном уровне. Человек подумал, что ему вовремя не уделили внимание, думаю, появилась даже обида. Человек выбрал другую стратегию, он имел на это право и его надо было отпустить. Парадокс только в том, что чем сильнее дружба, тем сильнее горечь от расставания.

Со вторым партнером причина расхождения, скорее, находится в психологической плоскости. Ему было за 40 лет, он много чего добился в жизни и вроде все было у него хорошо, но как-то буднично. Длительное партнерство может тяготить, потому что есть обязательства, ответственность – от этого легко устать. У нас возникла потребность в трансформации бизнеса, и мы решили создавать управляющую компанию. В какой-то момент у нас пропал консенсус в решении вопросов, в частности, кого выбирать в новые партнеры. Я доверял человеческим и профессиональным качествам, а мой партнер – лояльности. Чувство власти, страх потери контроля, неуверенность в будущих изменениях – из-за них возникла конфликтная ситуация.

А однажды, вернувшись из отпуска, я увидел принятые решения, которые со мной не согласовывались в том формате, как было это раньше. И я понял, что выбора у меня уже нет. Оказался в шоковой ситуации, и после 15 лет совместного бизнеса мы решили разделить компанию. Я надеялся, что человек откажется, и мы вернемся к тому, что было раньше, когда мы приходили к консенсусу. Но история наша закончилась тем, что мы стали конкурентами. Однако при этом у нас нет вражды по отношению друг к другу. Каждый теперь вернулся в начало, на новый круг жизни, и каждый идет своей дорогой, совершая собственные ошибки.

Для того, чтобы минимизировать эмоциональные потрясения, можно заключать партнёрское соглашение, но это не решает всех вопросов. Когда люди горят одной идеей, между ними должно быть доверие.

Представьте, что вы хотите заключить брак с любимым человеком, а вам подсовывают перед загсом брачный договор? Сразу появятся сомнения, а любят ли меня, доверяют ли мне… Для того, чтобы выходить на партнёрское соглашение, необходимо время и соответствующая культура отношений.

Я не отношусь к опыту партнерства с друзьями как к отрицательному, скорее – как к явлению. Жаль, что мы не смогли и дальше понимать друг друга. Для того, чтобы вести бизнес, необходимо терпение, нужно слушать друг друга и идти на встречу. С другой стороны, нужно иметь четкую позицию и, уступая, понимать ту черту, на которой нужно остановиться, иначе очень быстро можно перейти от партнерской позиции к зависимой. А ведь для каждого человека дорого то дело, которым он занимается – дело его жизни. Я без всякого пафоса благодарен всем своим партнерам, потому что без них всего этого не было бы.