Почему индустрия IT похожа на крабовую яму

KYKY: Почему собственники IT не умеют требовать?

Андрей Журавлёв: Управленческая компетенция в IT в большом дефиците. Руководитель должен быть не предпринимателем, а менеджером. Роль предпринимателя – лидерство, работа в команде. Менеджмент – это эксплуатация.

Юрий Сорокин: И чем она жёстче, тем выгоднее.

А.Ж.: Причём, как ни парадоксально это звучит, выгоднее всем. С чего-то ведь нужно зарплаты платить! Лучше работаешь – выше зарплаты.

Ю.С.: Ещё один интересный момент. В IT персонал является основным средством производства, и руководители очень боятся потерять этот персонал. Поэтому любое нововведение от HR-директоров – например, изменение в системе мотивации – они сначала рассматривают с парадигмы бенчмаркинга: посмотреть, как сделано у всех остальных, и не высовываться. Если высунешься, есть риск, что у тебя начнётся массовый отток персонала. Поэтому не высовывается никто: ни ты, ни коллеги.

А.Ж.: Ситуация подходит под метафору «крабовой ямы». В Греции, когда люди в ресторанчиках на берегу моря ловят крабов, они выкапывают неглубокую яму в песке и просто засыпают этих крабов туда. Казалось бы, вылезай и убегай! Но психология крабов такова, что как только один краб начинает чуть-чуть подползать кверху, остальные стягивают его назад. Вот так и наш сегодняшний HR в IT. Сильные управленческие решения всегда непопулярны, они встречают сопротивление. Все этого сопротивления боятся, и это коллективное крабовое бессознательное стягивает все решения назад до тех пор, пока уж совсем не припрёт.

Ю.С.: Именно поэтому большие компании просто берут человека, который раньше работал в нефтянке, на производстве или в торговле. По бенчмаркингу он вроде не может позволить себе такого свободомыслия, но его это не особо волнует. Он приходит – и ставит систему. Дальше – два варианта: либо компания прославится, либо этого человека «съест» его персонал или его же собственник.

KYKY: У нас уже есть смелые крабы?

Ю.С.: Появляются, особенно сейчас, когда бомбануло у всех. Айтишники стали корректировать свои потребности и искать «худых и быстрых крабов».

А.Ж.: И чем сильнее кризис будет давить на IT-сферу, тем смелее будут становиться руководители: у них просто нет другого выхода.

Тамара Кулинкович: Да, сейчас начались позитивные сдвиги. «Сытое» время, когда отсутствие компетенций компенсировалось большими бюджетами на HR, ушло. HR из IT стали чаще появляться на образовательных мероприятиях, обмениваться опытом с другими отраслями. Видна миграция HR-специалистов по сферам бизнеса – это тоже позитивный тренд, так IT быстрее насытится опытом и технологиями из других отраслей. Мы сейчас активно развиваем HR-аналитику и автоматизацию подбора персонала, и многие IT-компании это быстро подхватывают, уже хотят контролировать эту сферу, сделать ее прозрачной. HR тоже понимают в этом свою выгоду, начинают говорить на языке цифр, отчитываться за эффективность, обосновывать бюджеты. Логично, что уменьшение финансирования привело к конкуренции и необходимости повышать профессиональные навыки.

О чёрных списках, компетенции и образовании

KYKY: Не могу не вспомнить недавний скандал с публикацией «чёрного списка» HR-ов. Выход такой информации в открытые источники – признак некомпетенции HR? Есть ли подобные списки в других сферах?

Ю.С.: Чёрные списки ведут абсолютно все: HR, производственники, собственники. Просто кто-то делает это в Google-документе «на троих», а кто-то – в беседах под коньяк в баре, записывая в книжечку имена-фамилии. Самое неприятное – именно в том, что этот список просочился. А когда просочился, то, во-первых, сообщил всем о том, что не такой он уже секретный, во-вторых, поставил вопрос, как такой список используют.

Т.К.: У людей может начаться паранойя по поводу шантажа: «Ты попадёшь в список, если кого-то обидел», «А что, если этот список – просто способ мести обиженных HR-ов?» По сути, если вносить данные в список может не вполне компетентный и честный специалист, это может напугать людей и превратить хороший по замысле инструмент в «орудие возмездия и психодиагностического творчества».

KYKY: Так или иначе, качественные специалисты у нас есть. Где они получают своё образование?

Ю.С.: Главное, чтобы у тебя было хоть какое-то специальное комплексное образование. HR – работа на стыке психологических, социологических, экономических и юридических наук. Если у тебя недостаточно знаний в экономике, психологии, статистике или трудовом законодательстве, ты впоследствии обязан будешь их подтянуть, дожать. В нашей школе мы максимально нажимаем на учеников, чтобы они становились сильнее в цифрах, в диагностике, в социальных науках. Это жёсткий минимум. Не говоря на языке «результата и денег», HR автоматически обрекает себя на пожизненную «рекрутерско-исполнительскую лямку».

Т.К.: Когда берешься за какую-то задачу в HR, нужно понимать, какая наука ее питает. Хочешь разработать систему мотивации – это будет экономика и психология личности, хочешь понять, как оценить эффективность обучения персонала и какими методами учить – педагогика и педагогическая психология, хочешь оценить компетенции – психодиагностика и экспериментальная психология, и так далее. Поэтому чем больше компания, тем шире специализация по образованию и функциям у сотрудников HR-отдела. А если компания маленькая – правильнее что-то отдавать на аутсорсинг и не требовать от своего HR, чтобы он был «и швец, и жнец».

KYKY: Программистам дают неплохую базу: в БГУИР, например, преподают опытные разработчики из успешных компаний. Почему в преподавание для HR не могут притянуть таких же крепких специалистов?

Т.К.: Во-первых, в крупнейших ВУЗах пока нет такой отдельной специальности. И не факт, что она нужна, как отдельная. Как я уже сказала, науки, которые питают HR, связаны с точкой «приложения сил» HR. Если она связана с компенсациями и льготами или стратегией развития компании – это экономические и юридические науки, если связана с диагностикой, мотивацией и обучением людей – это психология и (в меньшей степени) педагогика. А вот развивать отдельные дисциплины по организационному поведению и управлению персоналом на этих отделениях, конечно, нужно. И такие дисциплины есть – другое дело, что там редко преподают практикующие специалисты. Даже на курсах повышения квалификации при ВУЗах в сфере HR все равно преподают штатные преподаватели этого ВУЗа.

Ю.С.: А где взять толковых специалистов для преподавания HR? Скажем больше: какой интерес, какая выгода преподавать студентам, желающим стать HR? Условно, цена бизнес-тренера средней руки – $20-30, хорошего тренера – $50-100, а цена «гуру или серафима» – от $200 за час. Кто предложит эти деньги экспертам в ВУЗе? Правильно, никто.

Т.К.: Да ладно, есть же не только финансовая сторона. Мы же для своей школы смогли собрать сильных практиков, в том числе, из HR IT, и они к нам пришли не за деньгами. Многим интересно делиться своим опытом. Я сама, помимо своего бизнеса, преподаю несколько курсов в известном белорусском ВУЗе. Передо мной, казалось бы, лучшие студенты со всей страны. Меня это радует. Правда, когда я начинаю делиться с ними профессиональным опытом, говорю, на что им нужно делать упор, чтобы стать профессионалами, они на меня смотрят с непониманием и без интереса, будто я пытаюсь им что-то продать. Может, это специфика того факультета: ребята там ориентированы на процесс учебы, а не на развитие профессиональных навыков и обогащение резюме. Преподавательская среда ВУЗа ставит перед ними цели учебы, а не цели профессиональной эффективности. У них ценности такие, учительские. Ожидают, наверное, что высокие отметки гарантируют им высокую зарплату. Они мне так и говорят: «На вашем курсе зачет, а на другом экзамен, поэтому мы готовимся к тому предмету, с тем преподавателем мы на экзамене встретимся». Я им говорю: «Но со мной-то вы встретитесь уже через два года в профессии». Они смеются. В итоге, людям из бизнеса преподавать для такой аудитории становится не так интересно. Такая ситуация, скорее всего, не на всех факультетах. Но этот отрыв академического преподавания и ожиданий практики пока еще существенный.

«У каждого врача есть личное кладбище»

Ю.С.: Теперь о выгоде. В БГУИР, БГУ (отдельные факультеты) собственник еще может «поживиться» студентами, там есть и конкуренция, есть и «кафедры компаний», есть и «с первого курса проплаченные души». А как быть с факультетами и ВУЗами, поставляющими HR или PR? Там нечем поживиться! На ребят, к сожалению, нецелесообразно тратить время. РТИ-шники смогут худо-бедно со старта писать код, а HR и PR не могут ничего, им нужно много практики. Я не видел ни одного человека, который после университета, MBA или даже какой-то европейской школы пришёл с реальным знанием в управлении и сходу смог это знание хоть как-то внедрить. Нужно желание и мужество внедрять и постоянно обламываться.

В шутку говорят, что нет ни одного талантливого управленца, который не завалил бы одну-две компании. У скольких есть это мужество и настолько отсроченная мотивация?

А.Ж.: «У каждого врача есть своё личное кладбище».

Ю.С.: Поэтому самые яркие люди на этом рынке, которые делают самые яркие проекты, не стесняются рассказать и о своём кладбище, и о выживших пациентах.

Т.К.: Мы сами раньше пытались растить хороших специалистов, брали на бесплатную стажировку в Студию студентов и выпускников лучших ВУЗов. Нашего времени и сил уходило очень много, а серьезно работать и слышать критику ребята не хотели. Многие говорили: «Меня в ВУЗе не этому учили». И это правда. У них сформированы другие ценности, и мы не срабатывались. Они уходили, чтобы сохранить лицо, уходили с обидой и непониманием. Многие, кстати, ушли в IT-компании. Опыт, наверное, зарабатывают теперь, тренируясь на сотрудниках.

А.Ж.: В наше время люди часто обвешиваются курсами европейских учебных заведений, американских дистанционных школ и прочей ерундой, как фантиками. Но в абсолютном большинстве эти фантики не дают никакого права на работу либо на предоставление этих знаний. На мой взгляд, до открытия специальных школ хорошего HR-образования у нас просто не было.

Ю.С.: Поменять общую парадигму гуманитарных факультетов очень сложно, для этого нужно изменить всю систему образования. К сожалению, высшее образование у нас дают всем желающим. А где доступ к образованию легче, там выборка гораздо слабее. И количество выпускников совсем не говорит о качестве образования и качестве студентов. Есть и вторая сторона медали – математика. Она уходит из высшего образования, оставляя после гуманитарных факультетов выпускников, которые не знакомы ни с кривой нормального распределения, ни с факторным и регрессионными анализами. Зато от учителей-преподов будущие HR четко усвоили, что корпоративная культура – это хорошо. Бизнес-процессы, планирование бюджетов и построение целей в HR им просто не преподавали, не было кому. И вот тут получается совсем грустная картинка – эти ребята идут в менеджмент, в корне не понимая результатов, стандартов и требований. Отсюда и невеселые результаты и все чаще, особенно в кризис, недовольные собственники. Но, как мы уже сказали раньше, ситуация начинает меняться.