Стереотипы об HR в IT: откуда растут ноги

Тамара Кулинкович: Надо договориться, что обобщения здесь будут для простоты, и речь идет не о 100%. Профессионалы есть в любой отрасли. Но в силу того, что мы работаем с разными компаниями и обучаем HR из разных отраслей, у нас была возможность сравнить и кое-что заметить.

IT считается заповедником высоких компетенций. Многим кажется, что там работают исключительно умные люди, владеющие самыми передовыми технологиями. И это мнение часто распространяется не только на IT-специалистов, но и на других сотрудников IT-компаний. На проверку – это не так. Парадоксально, но этот имидж как раз вредит IT и привлекает нерелевантных специалистов. Я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда хорошо подготовленные ребята стесняются пробовать себя в IT, потому что уверены, что у них недостаточно знаний. А чаще встречаются те, кто не задумывается об уровне своей подготовки, а просто знает, что в IT есть деньги, и без раздумий идёт туда. Убеждает своей пробивной уверенностью других, входит в должность и делает там что-то, скажем так, на свое усмотрение, что в итоге формирует мнение обо всей его профессии. Здесь хорошо себя проявляет эффект Даннинга-Крюгера. Да, к HR сейчас отношение не лучшее, особенно в IT. Но когда я слушаю рассказы о самодеятельности «назвавшихся HR-ми», я понимаю, откуда берутся все эти шутки и предубеждения. И от этого предубеждения часто страдают по-настоящему грамотные HR в IT.

Другой важный момент. Руководители IT-компаний удивительно лояльны к отсутствию специального образования у сотрудников из не-IT-отделов. Возможно, они переносят специфику IT-профессий на другие сферы. Знания в программировании быстро меняются, создаются новые языки, нужно постоянно повышать квалификацию, посещать отраслевые мероприятия, чтобы быть хорошим специалистом. Это справедливо для новых технологий, но совсем неверно для многих других профессий, где новые технологии без хорошей фундаментальной базы становятся бессмысленными. Многие сотрудники в IT-компаниях – пиарщики, маркетологи, HR – берутся за решение вопросов, для которых накоплен опыт в несколько десятков лет, но при этом не пытаются получить профессию. Они приходят с нулевой подготовкой и считают, что для их квалификации достаточно ездить на узкоотраслевые семинары и читать статьи о новых фишках (которые часто оказываются переносом в IT-сферу отдельных стародавних методов). В итоге человек может нахвататься каких-то частных знаний, но без фундамента он пользуется ими, как мартышка очками. Это так называемое «фельдшерское» знание, оно помогает узко специализироваться в какой-то монотонной функции, но не готовит к расширению этих функций и тем более – к нестандартным ситуациям. Работа в HR и обучении без специальных знаний превращается в низкоквалифицированный труд, который в IT почему-то очень высоко оплачивается.

KYKY: Почему они не пытаются поднять этот фундамент?

Т.К.: У «гуманитарных» представителей IT-компаний есть некоторый снобизм: они уверены, что их технологии впереди, и транслируют эту уверенность на всё, что связано с управлением, пиаром, маркетингом. Они считают, что им не стоит посещать неотраслевые конференции, поскольку там технологии якобы будут отставать. А ведь это совершенно не так. Люди просто боятся столкнуться с отраслями, где теми же процессами занимаются сотни лет, они не хотят в это погружаться. Работники IT-компаний часто обращаются ко мне за консультациями в области маркетинга, исследований, управления персоналом. Иногда они глубоко заходят в психологию или социологию. Советуешь им прочитать вначале конкретные классические книжки, чтобы была база, а они сразу отнекиваются: «Но я же не психолог, зачем мне «мозги сушить». Ты не понимаешь, у нас же IT-специфика!». Я говорю: «А что, у айтишников или ваших клиентов какие-то особые когнитивные процессы? У них нервные импульсы по-другому проходят? Сейчас ты идёшь в зону психологии, ты хочешь изучать мотивы людей, так начни с основных знаний» – «Нет, ну что ты, у нас есть одна известная книга по мотивам в IT, мы всё основываем на ней. Эх, жаль, книг совсем мало. Приходится на личном опыте придумывать методы…» Весь пласт, наработанный в науке десятилетиями, ими игнорируется.

Сказать, что в управлении персоналом в IT своя специфика – это как создать в поликлинике особые отделения, где будут IT-терапевт, IT-хирург и IT-стоматолог, и все они будут лечить без медицинского образования, на основе семинаров и статей в блогах, и при этом утверждать: «Вы ничего не понимаете, у нас своя специфика!»

Однозначно, в подборе конкретных разработчиков есть IT-специфика. Но это отдельная задача, это не профессия. А вот когда HR начинают заниматься мотивацией, обучением персонала, оценкой компетенции, не имея при этом специального образования, это совсем дилетантство. Мучительные изобретения велосипеда в статьях и выступлениях наиболее активных представителей этой среды вызывают печаль. Они обманывают и работодателя, и самих себя. И часто не со зла сильно вредят своим сотрудникам, вызывая усмешки и неуважение.

«Уведу твою базу». Что думают о своих HR собственники бизнеса

KYKY: И собственники с этим мирятся?

Юрий Сорокин: Не секрет, что собственник, к сожалению, часто не знает, чего требовать или просить у своего HR. Поэтому с отсутствием грамотности своих пиарщиков и эйчаров им часто приходится мириться.

Т.К.: Собственники начинают беспокоиться, когда обращают внимание на эффективность работы HR либо замечают слишком очевидные косяки.

Ю.С.: Большинству, к сожалению, пока что наплевать на эффективность в HR. Помните, сам собственник до конца не определился, что ему надо? Отсюда и попустительство в отношении оценки этой категории сотрудников. Логика у него такая: «Есть HR и есть. Пускай делает там чего-то, ведь делает с умным видом, говорит, развиваться хочет, выступает где-то, да еще и требует увеличить зарплату – значит, компетентна, знает, что делает».

Андрей Журавлёв: Есть ещё две вещи, которые влияют на оборот персонала. Во-первых, девочки-HR из IT-компаний начинают «звездить». Они уходят сами, стремясь к чему-то большему, перескакивают в группу управления, а там обламываются. «Что-то большее», кстати, у них равно не повышению компетенции, а большей зарплате. Во-вторых, кризис. Я согласен со сказанным, но в прошедшем времени. Кризис очень сильно ударил по всем областям, и IT тоже начинает чувствовать последствия этого удара. Эффективность использования средств и эффективность работы в IT выходят на хорошие позиции, поэтому сейчас HR-ам в IT уже не так сладко.

Т.К.: Им несладко ещё и потому, что, не обладая хорошей теоретической базой, они не могут достойно обосновать свои решения, чётко дать отсылки к мировой практике, привести аналитику по своей работе. Но если они не делают этого, их мнение становится субъективным и необоснованным, к ним не очень-то серьезно относятся. Любой начитанный айтишник уверен, что разбирается в работе HR лучше. И так часто и происходит: он же начитанный, а HR нечего возразить. В итоге приходится продавливать эмоциями, истериками и угрозами: «Я от тебя уйду и больше никого тебе не подберу, ты останешься обескровленным».

А.Ж.: Мало того, что никого не подберу – ещё и уведу кого-то!

Т.К.: «Уведу с собой твою базу!».

Ю.С.: Более того: эту базу они считают своей! Они ею просто торгуют. Но надвигается новый тренд: айтишники развиваются, заканчивают MBA&DBA и не хотят и дальше набирать некомпетентный персонал с одной и той же «айтишно-эйчарской» грядки, они идут в сектор реального бизнеса и ищут людей, которые способны принести в компанию какую-то систему, процесс, культуру управления. Андрей – подтверждение моим словам, он пришёл в IT из производства. А производственники – это регулярный менеджмент, прописанные бизнес-процессы, муштра, то есть жесткач! И из этого жесткача выходят люди, которые держат удар, мыслят процессно и систематически. Подойдите к большинству HR-директоров IT-компаний и попросите их описать, например, бизнес-процесс подбора персонала с нормо-часом. Вы их просто-напросто напугаете! А вот бывшие производственники или FMCG-шники таких вещей не боятся. В последнее время у нас всё чаще просят порекомендовать человека в сферу HR IT из регулярного менеджмента, а ни в коем случае не оборзевшего айтишника. Потому что наелись, разочаровались. Хотят ребят подешевле и почётче.

Почему ситуация не меняется. Почти

А.Ж.: Ещё один тренд, и это следствие того, о чём уже было сказано: собственники и топ-менеджеры в IT фактически не делегируют HR-функцию. Они отдают исключительно часть функционала, и это даже не подбор персонала – это отсмотр резюме, организация корпоративов и внутренняя суета. Когда ты говоришь, что это не равно HR, это удивляет и даже обижает работников.

KYKY: Лучшие руководители IT понимают, что ситуация с HR в их компаниях настолько плоха?

А.Ж.: Да, они всё прекрасно понимают, но они с этим смирились. Здесь тоже есть несколько тенденций. Первая: IT – это сфера, где человеческий капитал является средством производства. В отличие от директоров торговых компаний либо от владельцев производств, которые обычно сконцентрированы на товаре, станках или производственных линиях, руководители IT изначально сконцентрированы на людях и их мозгах. Вторая: большинство IT-бизнесов Беларуси ещё находится в стадии юности. Это ещё предпринимательские бизнесы, их собственники совсем недавно сами решали все вопросы. Передача функций топ-менеджерам пока в зачаточном состоянии, и это нормально. У нас почти весь бизнес в Беларуси ещё находится на этой стадии, IT – не исключение. Так что на уровне мозгов собственники понимают проблему, но они пока не умеют требовать.

Т.К.: И не знают, чего следовало бы ожидать от своего HR-директора. Возможно, они думают, что человек действительно решает все вопросы, которыми должен заниматься.

А.Ж.: «А можа, так і трэба».

Ю.С.: У меня за последние полгода есть несколько кейсов про HR, просто как под копирку написанных. Приходит собственник IT-бизнеса с компанией до 500 работников и говорит: нужен человек. Перечисляет необходимый функционал – и даже гордость берёт, что он верит, что найдёт такого человека! И после этого он спрашивает, кого бы мы посоветовали ему сейчас. Сам он называет фамилии девчонок, которые ситуационно на слуху не из-за того, что что-то сделали: поставили с нуля, запустили и подсчитали результат – а из-за того, что они за бюджет компании «торговали своим лицом», бесчисленно посещая выставки, конференции и фестивали, выполняя, так сказать, стратегическую функцию внешнего HR-брендинга. В то самое время, когда их разработчики от «А» до «Я» искали за них сотрудников и проводили первичные собеседования, собственники покупали у консультантов и внедряли системы оценки, а управляющие проводили эту оценку, параллельно пытаясь заниматься мотивацией.

А.Ж.: Бывает, что даже в кадровом делопроизводстве огромные проблемы – а это ведь уже не какая-то психология, а правовое поле, чёткие требования государства. Некоторые HR не выполняют на своей работе даже простейших функций! Поэтому я и говорю: HR – это не то, что о нём думает большинство, это совсем другое.

Чем IT-директора похожи на крабов? «Чёрный список» IT-эйчаров – норма или признак некомпетентности? Где и как получить хорошее образование в сфере HR? Чем HR-менеджер, заваливший пару компаний, лучше неопытного коллеги? Читайте завтра в продолжении беседы.