KYKY: Владислав, давайте начнем с наболевшего: как заставить людей работать?

Владислав Толкач: Расскажу историю: наши беларуские парни, у которых своя сеть магазинов по продаже б/у одежды, устроили эксперимент. До его начала их сотрудники работали по традиционной системе вознаграждения – фикс плюс процент от выручки. Эксперимент устроили, чтобы систему изменить и уменьшить стрессы собственников. Есть магазин, от его доходов отнимают себестоимость товара и расходы магазина. Это аренда, оборудование, коммуналка и реклама. Получается некая величина расходов – назовем ее «хвост». Важно: это не итоговый заработок, это выручка магазина за минусом всех затрат, кроме зарплат сотрудников. И собственники готовы платить сотрудникам 50% от этого «хвоста». То есть в ходе эксперимента у сотрудников «забрали» фикс и процент от выручки, им сказали: «В новой системе оплаты труда вы можете получать 50% от хвоста». Вторые 50% «хвоста» идут на покрытие затрат не отдельного взятого магазина, а всей сети – общая система закупок, бухгалтерия, логистика и так далее.

Собственник пытался вдохновить работников одной половиной головы думать про доходы магазина, а второй – про расходы. Обычно об этом думает только собственник, из-за чего у него сильно болит голова. Но он хочет избавиться от головной боли, транслировать ее на своих подчиненных. Второй момент этой системы: собственник не хочет контролировать работников – его сеть быстро выросла, пять магазинов превратились в семьдесят. И собственник хочет, чтобы люди сами себя контролировали.

В этой системе работник кристально видит, сколько может зарабатывать. Допустим, «хвост» – это 100 денег, а в магазине работает четыре человека. Как эти четверо разделят эти сто денег, собственнику без разницы. В итоге этим четверым 100 денег на всех оказывается мало, они начинают думать: «Как сделать, чтобы было больше?». Они ведь понимают, что могут и увеличивать доходы, и сокращаться расходы магазина – мечта любого собственника. Сотрудники звонят боссу с вопросом: «А почему наш магазин в Речице открывается в 9 утра, а закрывается в 8 вечера?». Он отвечает, что так исторически сложилось, и работники предлагают открываться в 11 утра, а закрываться – в 10 вечера. Шеф говорит: «Если вы чувствуете, что со сдвигом графика заработаете больше – сдвигайте». Через пару дней у шефа снова звонок – трое сотрудников жалуются: «Наш четвертый не хочет после 8 вечера работать, у него футбол и пиво». Шеф спрашивает, а не уволить ли четвертого, на что ему сотрудники говорят: «Нет, мы хотим на 0,25 ставки взять студента, который будет нам вечером помогать».

Вы же понимаете, что в системе оплаты «фикс плюс процент» сотрудники магазина не думали про расходы – нафиг им это нужно было? А потом у них появилась мотивация зарабатывать больше, и они начали думать про доходы и расходы.

KYKY: До интервью вы мне сказали: «Оклад – рубль, все остальное – в гонорар, завязанный на результат». Почему вы топите за отмену окладов?

В.Т.: Недавно у нас проводили мероприятие для эйчаров. Коллеги устроили батл между собственником кафе «Гараж» Олегом Паречиным и его экс-эйчаром Юлией Юкович, которая сейчас работает в «А-100». Если я правильно услышал, Юля сказала, что многие беларуские собственники недооценивают эйчаров, сводят их функции к найму. Хотя на самом деле эйчары – не просто рекрутеры, а бизнес-партнеры. В зале народ начал аплодировать, выкрикивать: «Юля, мы с тобой».

Олег ответил: «Для меня бизнес-партнёр –  тот эйчар, который, работая в общепите, регулярно заходит на кухню, а не сидит целыми днями в офисе и прописывает ценности компании». Тут важно уточнить, что Юлия была из тех эйчаров, которые как раз заходили на кухню. И сам Паречин сам без труда может драники пожарить – у него корона не упадет. Олег продолжил: «Эйчар-партнер – тот, кто придет ко мне со словами: «Есть проект, я уже посчитал примерную выгоду. Пока проект будет в разработке, я готов отрезать часть от своего оклада в расчете на то, что в итоге заберу себе такую-то долю этого проекта». Олег готов профинансировать для сотрудников долю в проектах, лишь бы они мыслили ими. Но кто из них готов пожертвовать своим окладом? Плюс, многие наемные работники склонны думать, что собственник их банально кинет.

Я ответил на вопрос, почему топлю за маленький фикс? Скажу даже так: если бы я был на месте Олега Паречина, боялся бы людей, которые хотят выбить себе большой оклад. Я хотел бы видеть в компании только тех, кто готов что-то предлагать и делать.

KYKY: Высокий оклад расслабляет?

В.Т.: Пару лет назад мы делали проект со шведами, в рамках которого возили в Швецию группы беларуских бизнесменов. Во время визитов они спрашивали у шведов, как те наказывают и вознаграждают сотрудников. Шведы пожимали плечами: «Никак, тупо платим фикс. И в отделе продаж тоже». Действительно, у шведов, да и у финнов с немцами в зарплате фикс доминирует над переменной частью зарплаты. Как и у австрийцев – босс одной компании с австрийскими корнями, которая работает на беларуском рынке, как-то сказал: «Мы платим честные деньги за честную работу».

Когда эта австрийская компания пришла в нашу страну, разработала новую систему оплаты труда, заточенную именно на беларусов – если у австрийцев на аналогичных должностях доминирует фикс, у наших – процент от выручки. Когда беларусы об этом узнали, спросили у босса: может, им тоже принцип большого фикса в зарплатах внедрить? На что босс, иронично глядя на сотрудников, рассказал анекдот про разбогатевшего Петьку. «Приехал Петька с чемоданами денег из Англии, Василий Иваныч у него спрашивает: «Как ты разбогател?!». На что Петька отвечает: «Мы с англичанами сели в карты играть – один говорит: «Очко!». Я попросил его показать карты, на что он мне ответил: «Петька, у нас в Англии джентльменам верят на слово». Вот после этого, Василий Иваныч, у меня карта и поперла». В общем, австрийский босс считает, что высокий оклад расслабляет беларусов.

У Макса Вебера есть книга «Протестантская этика и дух капитализма». В ней он говорит, что своим экономическим успехом Северная Европа – шведы, финны, немцы, голландцы – обязаны протестантской трудовой этике. Ведь с точки зрения протестантизма, труд – это святое, потому что дарован нам богом. У этих наций «работать» в крови. Помню размышления одного беларуского бизнесмена на эту тему – если можешь набрать команду протестантов, готовых работать на максимуме возможностей, плати им только фикс. А народу более ленивому нужно платить фикс маленький, потому что большой их расслабляет.

Могу предположить, что беларусы по уровню протестантства намного ближе к шведам, чем, к примеру, россияне и украинцы. У наших ценность «працаваць» более развита. Так что условным россиянам я бы платил рубль фикса, а беларусам – четыре рубля.

KYKY: Окей, как рассчитать «четыре рубля» фикса для разных сотрудников одной компании?

В.Т.: Я видел вот такую модель: в компании есть «фронт» – продажники, «мидл» – маркетологи, логисты, и «бэк» – бухгалтерия, юристы, эйчары и другие условные дармоеды. Собственник этой компании поручил эйчару исследовать рынок труда, после чего узнал средний суммарный заработок по каждой должности. То есть выяснил, сколько зарабатывают в других компаниях, если сложить фикс и переменную часть зарплаты. Он взял эту цифру за основу и от них «отщипнул»: для работников «фронта» решил сделать 50% фиксом, а остальные 50% – процентом от выручки. «Мидлам» – 70 фикс, 30 – переменная, а «бэку» – 80 фиск и 20 переменная.

Идея собственника в том, что чем ближе ты к «фронту», тем больше твой заработок формирует переменная часть, потому что ты можешь дотронуться рукой до клиента. «Фронт» влияет на выручку компании сильнее, чем бухгалтерия, которая в тылу сидит, поэтому у нее доминирует фиксированная часть.

Есть другой пример: компания, где 86 должностей и работает примерно 350 человек, решила обнулить существующую систему оплаты труда. Пересчитать фиксы, а переменную часть привязать к KPI. Но как? В этой компании вывели 11-12 критериев – уровень материальной ответственности, риск ошибки, необходимость часто ездить в командировки. И прогнали по ним каждую должность: за каждый критерий должностям начислялись баллы от одного до шести. Суть методики – чем больше баллов, тем сложнее должность и выше ее оклад. То есть в компании решили оценивать не человека, а его место в команде. Получилась «полоса», где по разным краям стоят генеральный и дворник.

«А где премия? Мы же так старались»

KYKY: Вы рассказали про схему, в которой у бухгалтера есть процент. А я как раз шла к вам с вопросом: что делать с бухгалтерией и дизайнерами? Всех же на процент не посадишь.

В.Т.: У бухгалтерии должен быть жесточайший процент от выручки, потому что она напрямую влияет на эту сумму. Цитирую главного бухгалтера одной сети АЗС: приходит парень, который на заправках продает колбаски и кофе, и просит справку о зарплате. В бухгалтерии на такой запрос реакция стандартная: «Мальчик, отвали – у нас отчеты. Зайди на неделе». У бухгалтерии этой сети АЗС есть процент от того, что было продано на заправке – если в этом отделе продавца обслужат быстро, он так же быстро вернется на свое рабочее место и довольный продаст еще больше сосисок. Логика этой системы – «бэк» делает «фронту» хорошо и имеет за это процент.

Возвращаясь к вашему вопросу – всех на процент не посадишь. Можно заморочиться с внутренними ценами и ввести суммы, по которым внутри компании одни должности могут «покупать» что-то у других. Например, сейлы пивзавода «покупают» логистические услуги у логистов, которые развозят пиво. Или отдел продаж может «покупать» сваренное пиво на производстве. Это очень сложная схема, но один мой друг-предприниматель ее очень любит.

KYKY: На собеседованиях беларусы часто не знают, что ответить на вопрос: «Какую зарплату вы хотите?». Как понять, сколько ты стоишь на рынке?

В.Т.: Я не совсем тот человек, с которым нужно обсуждать этот вопрос – очень люблю первую схему, в которой работник может влиять на свой заработок. Ладно, есть у меня одна мысль, позаимствовал ее у беларуского IT-инвестора Юрия Гурского (правда, обычно она не нравится людям). Юрий рассказал, как после завершения одного проекта к нему пришли сотрудники с фразой: «А где премия по итогам проекта? Мы же так старались». На что Гурский им ответил: «Вы старались на оклад – премию мы зарабатываем, когда у нас что-то получается. Поскольку у нас нифига не получилось, значит и премии не будет».

Так, может быть, людям сначала нужно понять, за что они хотят получать фикс? За то, что у них что-то получилось, или за то, что они старались? И отталкиваясь от этого, можно формировать свою стоимость. Многим боссам нравится платить оклад как раз за старания, но во многих компаниях люди получают фикс и не стараются. Поэтому, повторюсь, я клинически против оклада.

KYKY: Нужно ли повышать зарплату сотруднику, если он молчит и не просит?

В.Т.: Как-то одна дама-финансовый директор рассказала мне историю. Однажды ей позвонил эйчар и рассказал, что нашел резюме сотрудницы компании Иры на сайте по поиску работу. Ира искала работу втайне от всех. Финдир вызвала Иру к себе, спросила, что происходит, а Ира ей говорит: «Галина Петровна, вы довольны моим перформансом? А та сумма, которую я зарабатываю, – это достойная компенсация моих подвигов?» Галина ответила, что сильно довольна Ирой, а насчет зарплаты сказала: «Ну, ты ж не просишь». Ира рассказала, что ее родители воспитывали в парадигме «не верь, не бойся, не проси – тебя должны оценить», поэтому не стала бы сама намекать на повышение зарплаты. И уже договорилась с другим работодателем. Когда Ира уволилась, шеф компании вызвал к себе финдира с эйчаром и устроил им разнос за то, что упустили Иру – он очень ценил ее как сотрудника.

KYKY: И мы делаем вывод, что зарплату повышать нужно, даже если сотрудник не просит?

В.Т.: Я бы так не сказал. Бывший СЕО General Electric Джек Уэлч говорит, что любой босс должен всегда обращать внимание на три переменные: денежный поток, индекс удовлетворенности клиента и индекс удовлетворенности сотрудников. Для этого босс должен периодически хоть урну в офисе ставить и проводить опросы. Мне кажется, если любой адекватный руководитель в подавляющем большинстве анкет увидит жалобы на зарплаты, он поймет, что на них нужно реагировать.

Разным людям нужны абсолютно разные суммы для счастья. Возьмем за пример отдел продаж в типичном офисе. Один из его сотрудников – мать-одиночка, которая недавно переехала в Минск и хочет «зубами зацепиться» за город. А другой сотрудник женат на айтишнице и живет в двух шагах от офиса. Мотивационный профиль этих работников разный, и у первого сотрудника потребность в деньгах на данных момент намного больше.

KYKY: Вы считаете, если жизненные условия хуже, Петя может зарабатывать больше, чем Антон, который выполняет аналогичный фронт задач?

В.Т.: Да.

KYKY: Разве это справедливо?

В.Т.: Почему нет? Профессор Владимир Герчиков – он, к сожалению, умер не так давно – разработал теорию мотивации. По его мнению, людей мотивируют на работу деньги, профессиональное удовольствие, жажда власти, жажда публичного признания заслуг типа прилюдных рукопожатий с шефом и мотивация страхом, Герчиков назвал ее «люмпенский» тип.

У меня куча коллег, знакомых среди беларуских собственников, которые замотивированы жаждой власти намного больше, чем деньгами.

Я клоню к тому, что у условного Пети, который женат на айтишнице, главным мотивирующим фактором может быть гибкий график и возможность дойти до работы пешком. В этом случае у работодателя есть, что ей предложить Пете помимо денег. Я не считаю, что в этом случае моя теория несправедлива.

KYKY: Насколько, с точки зрения работодателя, работник каждый месяц должен «отбивать» себя?

В.Т.: Возьмем за пример бухгалтерию. Условно говоря, на бухгалтера с учетом затрат на его зарплату, рабочее место, чай/кофе и налоги наматывается 118 денег в месяц. Если бухгалтер приносит 119 денег – уже есть смысл держать его в должности. С точки зрения собственника, когда в пустую чашку падает хотя бы капля – это хорошо. Конечно, хочется сразу пол-литра, но и каплю уже можно пить.

«Проще сказать, куда в Беларуси не надо вкладываться»

KYKY: В финансовом плане Беларусь – страна кого? Терпил или наглых попрошаек?

В.Т.: У вас на KYKY было интервью с Дмитрием Лазарем из «Сквирела», одна из его фраз запала мне в душу: «Бизнесмена должны любить так, как в 30-е любили летчиков-героев». Еще больше мне понравилась мысль Дмитрия о том, что если бы беларусы были похожи на сурикатов – больше крутили головой по сторонам – у нас давно бы страна другая была. Похожую мысль я услышал от Юры Гурского, когда он начал мотаться между Израилем и Беларусью: «В Израиле такие живчики, после этой страны Беларусь напоминает зомби-апокалипсис». Давайте рассматривать вопрос с этой стороны:

KYKY: А как можно зарабатывать больше на МАЗе, где премию колбасой выдают?

В.Т.: Понимаете, если бы сотрудники МАЗа делали такой продукт, как Volvo, они могли бы справедливо говорить: «Мы тут Volvo родили, а нам заплатили копейки!» Но у них на выходе получается МАЗ. Директор этого завода просто не имеет продукта, с которого можно платить более высокие зарплаты.

Где-то прочитал мысль, которую высказал беларуский журналист – он пожил в Вильнюсе и Москве и сделал вывод: в Вильне многие люди начинают разговор с фразы «мне кажется», «на мой взгляд». А в Москве – с фразы «на самом деле, все выглядит вот так...». Мне ближе литовский подход, потому что мы никогда ничего до конца не знаем, поэтому я говорю в обтекаемых формулировках.

KYKY: В одном из интервью вы сказали, что на ваш взгляд лучшая система управления корпоративными финансами – в Германии.

В.Т.: Вот, о чем шла речь: в Германии каждый футбольный клуб прибыльный. При этом если клуб уйдет в минус, не придет какой-нибудь арабский шейх и не дофинансирует, как это происходит в Англии. В Германии клубы зарабатывают сами, а в футбольной отрасли это не особенно просто. В некотором роде футбольный бизнес – отражение немецкого менталитета: ты можешь тратить только те деньги, которые уже заработал.

Один мой коллега говорит, что кредит – противоестественный природный процесс. Ведь лев сначала догоняет газель и только потом начинает ее есть. Кредит – это как если бы лев сначала ел газель, а потом кого-то догонял.

Я полностью согласен с этой теорией, хотя американцы и греки, которые живут годами в кредит, со мной бы поспорили. Это первый момент, почему я ценю подход немцев к финансам.

Второй момент – у нас в Германии есть партнер, с которым мы проводим совместную программу в Беларуси – Controller Akademie AG. Они проповедуют очень интересный взгляд на роль финансовой службы в бизнесе. В каждой компании есть основные отделы: продажи, маркетинг, логистика и производство. И есть генеральный директор, который может общаться со всеми отделами напрямую – немцы называют эту схему «first opinion». А может – через «треугольник», то есть при помощи «second opinion». Человек в треугольнике – контроллер. Он не совсем финансист, но близок к этой должности. Идея этой модели в том, что все решения в компании нащупываются путем диалога в треугольнике. Условно, коммерческий директор пивзавода говорит: «Нам нужно девять дилеров из России», генеральный спрашивает, что по этому вопросу думает контроллер. А он думает, что столько пивзаводу не нужно и объясняет свою точку зрения. При этом коммерческий директор знает свою работу на пять с плюсом, как и начальники других отделов, а контроллер разбирается в их делах всего на три с плюсом. Но смотрит на работу коммерческого директора «с вертолета», пока она живет в своем «тоннеле». Это внутренний сервис, который помогает компании принимать более качественные решения по всем зонам ответственности.

Мы активно вовлекаем в наши программы финансового директора «Лидского пива» Илью Беленького. Илья искренне говорит, что он – «Controller at Heart». Он прямо сейчас выстраивает в компании модель, которую мы взяли у коллег из Мюнхена и пытаемся активно пропагандировать на беларуском рынке.

KYKY: Можем поговорить о главных проблемах финансового менеджмента в Беларуси? Чего еще никак не усвоят собственники – есть топ ошибок?

В.Т.: Наш босс Павел Данейко как-то сказал, что если кто-то напишет книгу «Аксиомы ведения бизнеса», то она будет толщиной в одну страницу. Потому что аксиом в бизнесе очень мало. И говорить про ошибки крайне затруднительно. Но давайте попробуем.

Традиционная модель ведения бизнеса – это когда компания зарабатывает деньги и из доходов оплачивает расходы. Условно, покупает сырье, выплачивает зарплаты, оплачивает аренду и так далее. В этой модели собственник зарабатывает ровно столько, сколько остается в доходах, когда из них вычтут все расходы. Но есть проблема: из-за того, что собственник стоит последний в очереди за зарплатой, он может остаться с пустыми карманами – после всех расходов доходов не останется. Некоторые собственники считают эту модель несправедливой. Мол, у меня самые большие риски, самая большая зона ответственности и головная боль – какого черта я должен рисковать еще и личными деньгами? Поэтому переносят свою зарплату «наверх», делают финансовую модель, в которой из суммарных доходов компании сразу отчисляют зарплату собственнику. В беларуском общепите все предпочитают работать по такой модели. Однако в ней появляется риск, что не хватит на зарплаты сотрудникам, оплату аренды и так далее. Но эта модель – гораздо более безопасная для собственника, чем традиционная, в которой он стоит последним в очереди за деньгами. Наверное, я могу сказать, если собственник работает по этой модели, он совершает ошибку.

Второй момент – то, куда собственники вкладывают деньги. Есть очень старый американский анекдот: «Сифилис, герпес, СПИД, недвижимость в Майями – что лишнее? Сифилис, потому что от него можно избавиться». Около минского цирка стоит здание (что-то подсказывает, что речь идёт о Кемпински – Прим. KYKY) – закроем глаза на его эстетическую сторону и рассмотрим здание с точки зрения финансов. Насколько я знаю, оно было передано на баланс одного известного банка за пару рублей – то есть там задешево сменился собственник. Подобных неудачных проектов – особенно до 2014 года – было очень много. Хотя те же шведы говорили беларуским бизнесменам: «Не лезьте в камни – там все рухнет». Но многие упорно хотели проверить на себе эту теорию.

KYKY: А куда сейчас беларусам вкладывать деньги, чтобы не прогореть?

В.Т.: Проще сказать, куда не надо вкладывать. Камни – точно нет, но сейчас это очевидно. Хотя украинский коллега, который проводит семинары по инвестициям, рассказывал, что в Украине до сих пор существуют «бизнесмены из 90-х». Как только появляется возможность, такие сразу покупают дубленку и квартиру в Киеве, хотя сейчас нет ни одной внятной причины для роста киевского рынка недвижимости. По подсчетам коллеги, средняя доходность вложения в киевскую недвижимость – минус 9% годовых. Украинским молодым бизнесменам больше нравится вкладывать в акции Facebook, Amazon или Google, хотя они тоже могут рухнуть. Беларусам на законодательном уровне купить акции этих корпораций банально сложно – нужно просить разрешение в Нацбанке и проходить через геморрой. Вообще, если думать, куда бы вложить денег, надо смотреть на опыт шведов. Швеция, как и Беларусь, маленькая – те же девять миллионов человек, которые когда-то были нацией сталеваров и судостроителей. Сейчас на рынке труда шведов успешны отрасли, где мало «железа» и много умственного труда – IT, журналистика и другие. Поэтому я могу сказать, что сейчас не стоит вкладывать в транспорт, заводы, сырьевые отрасли – миром правит экономика знаний, нужно смотреть в ее сторону. Грубо говоря, я бы скорее вложил свою лишнюю сотку с любыми нулями в KYKY, чем в нефтепереработку.

KYKY: Давайте вернемся к проблемам беларуского финансового менеджмента.

В.Т.: Павел Дайнеко как-то разослал по офису статью, в которой американский философ Фрэнсис Фукуяма размышлял о связи уровня доверия в стране и ВВП на душу населения страны.

По мнению Фрэнсиса, страны с низким уровнем доверия – бедные. Мне кажется, это проблема нас тоже касается – беларуские бизнесмены в основной своей массе любят, чтобы всё было своё.

Они думают, что вокруг сплошные мудаки, которые могут кинуть, поэтому доверять им нельзя. Условно, есть у человека производство, он может держать склад на аутсорсе, но покупает свой личный. Он может держать транспорт на аутсорсе, но покупает свой личный. И так со всем вокруг.

Для сравнения расскажу историю знакомого беларуса, который в Голландии строил себе лодку. Сначала он пришел в бюро, где для него начертили макет катера, потом пошел на завод – там сварили корпус. После сварки надо было чистить швы корпуса – этим занималась уже другая компания. Беларус в недоумении спросил на заводе, почему на лодке швы не почистили. Голландцы не поняли вопрос – а зачем, если есть специалист, который веками чистит швы катеров? Окей, потом лодку красили, покраска состояла из пяти этапов – этим занимались пять разных компаний. Беларус полностью охренел от происходящего. А потом еще пообщался с соседями-фермерами: один из них пятьсот лет выращивает картошку, второй – бураки. Беларус первому заявил, что нельзя картошку выращивать на одном поле веками – нужно менять культуры. На что фермер ответил, что он со своим соседом просто меняется полями.

Я не могу представить, чтобы беларуские колхозы вот так запросто поменялись землей. У нас срабатывает принцип «ўсё ў хату». В том числе из-за этого у бизнесменов появляется куча лишнего на балансе, хотя на этом можно было сэкономить.

Финансовый директор, который моет пол в офисе

KYKY: В чем разница между собственником и операционным директором? Насколько эта должность нужна в компании и что будет, если ее упразднить?

В.Т.: По коду Адизеса у всех нас PAEI (классификация типов менеджеров, где доминанта P – это производитель, A – администратор, E – предприниматель и I – интегратор – Прим. KYKY). То есть мы и производители крутые, и администраторы, и предприниматели и интеграторы. Но даже сам Адизес говорит, что  P в конфликте с I, A – в конфликте с E.

Тут уместно вспомнить старую шутку: «Барышни, запомните – молодой, красивый, умный, богатый, весёлый и не жадный – это шесть разных мужиков».

Грубо, PAEI – это тоже четыре разных человека. По коду Адизеса собственник может быть «paEI», то есть хорошим предпринимателем и интегратором, но паршивым администратором. А может быть – «pАEI», то есть еще и хороший администратором. Так вот, если у собственника «А» большое, тогда витаминов в компании хватает – и ей, скорее всего, не нужен отдельный операционный директор. И в случае, если у основных замов собственника «А» большое, с витаминами тоже все в порядке. Ну, а если у всех «а» маленькое, должность операционного директора нужна.

Если верить Адизесу, у многих собственников чаще всего именно «Е» большое, поэтому они быстро влюбляются и быстро остывают. Например, на энтузиазме открывают кофейню, налаживают более-менее работу, а потом появляется другое желание – открыть лесопилку. При этом кофейню продавать не хочется, поэтому нужен директор, который возьмет на себя ее администрирование. Собственникам хочется рожать детей, но у них нет желания их воспитывать.

KYKY: Бывает, вакансия открывается на одну позицию, а в итоге с человека дерут все шкуры и заставляют делать всё – фактически руководить вселенной. Это нормально или таким образом директор перекладывает свою беспомощность на сотрудников?

В.Т.: Хм… То есть собственник ищет сотрудника на позицию бухгалтера и на собеседовании проверяет кандидата на скрупулезность и усидчивость, но потенциальный работник говорит: «А еще я умею играть на скрипке». Собственник думает: «На кой черт нам это нужно?». И говорит кандидату: «Будь добр, прояви уже усидчивость». Но ведь в этой традиционной модели человек не может раскрыться всесторонне.

Меня, если честно, даже привлекают компании, где сотрудник первую неделю работает бухгалтером в бухгалтерии, а вторую неделю – в отделе продаж маркетологом.

Вспомнил историю: в одной беларуской IT-конторе заболела уборщица, поэтому посуду за нее помыла финансовый директор, которая любит чистоту. Потом этот же финдир сделала кусок работы за эйчара, потому что последнему он не нравился. Оказывается, босс этой компании специальным образом набирает сотрудников. На собеседованиях он пытается выяснить, готов ли человек пойти дальше, чем для него предусмотрено должностным контрактом. Я считаю, это нормально, когда финдир, помимо своих основных обязанностей, может делать что-то еще. Вопрос в том, как ей оплачивают дополнительный труд. Могу предположить, что у финдира де-факто маленький фикс и огромный бонус от прибыли. А прибыль однозначно станет больше, если в офисе будет помыта посуда, во всех смыслах.

KYKY: Последний вопрос: бизнес-тренеры активно читают лекции про софт-скиллс. В Беларуси это уже стало коэффициентом, повышающим стоимость сотрудника или топ-менеджера? Или мы еще вынуждены мириться с чужими недостатками и принимать друг друга такими, какие мы есть?

В.Т.: Вот, например, Илья Беленький постоянно напоминает своим сотрудникам про эту коучинговую позицию. Говорит, что в спорной ситуации начальник может либо включить эксперта в последней инстанции, либо начать общаться с сотрудниками вопросами в стиле: «И что мы можем сделать? Какое вы предложите решение?» – и таким образом выводить команду к верному решению. Это как когда твой ребенок не хочет учить математику, и ты либо долбишь его лекциями о том, как это важно, либо по-доброму задаешь наводящие вопросы. Илье ближе второй принцип, он сам обладает высокоразвитыми софт-скиллс – и я думаю, что генеральный его очень ценит, в том числе, за софт-скиллс.

Есть знаменитая фраза: «Хороший человек – не профессия». Как-то коллега прислал мне статью, в которой размышляли на тему, что хороший человек в 21 веке – обалдеть какая профессия.

Потому что хард-скиллс как молоко – быстро скисают и устаревают, в отличие от софт-скиллс. Поэтому они чуть ли не самое главное, что нужно в себе развивать. Слушайте, ну тут даже можно вспомнить историю Юры Гурского. В одном из интервью он сказал, что в школе был троечником, но умел договариваться с ботанами. По словам Юры, уметь договариваться в IT-сфере очень важно: ты можешь не уметь писать код, но подружишься с ботанами и будешь зарабатывать больше.

Давайте зададим вопрос иначе: финдир, у которого есть софт-скиллс, дороже продаст себя на беларуском рынке, чем финдир, у которого нет софт-скиллс? Может быть, у меня розовые очки, но, мне кажется, ответ положительный. И да, в Беларуси уже начали доплачивать за софт-скиллс.