KYKY: Наши IT-компании сейчас напоминают американские. Это и условия труда, и стиль руководства. Согласны с этим?

Наталья Коротаева: Трудно сказать, в США я не работала. Но влияние западной культуры действительно чувствуется. IT-компании в Беларуси – это оазис, в котором все нацелено на то, чтобы работники чувствовали себя хорошо. С учетом того, что сфера постоянно развивается, есть большая потребность в новом персонале. За внимание потенциальных сотрудников борются с младших курсов университетов. Поэтому молодые люди, приходящие в IT-сферу со студенческой скамьи, избалованы изначально. Условия, которые им предоставляются только за то, что они имеют профильное образование, задают высокую планку и не рассматриваются, как какая-то привилегия. То, что в других местах могло быть бонусом, здесь считается само собой разумеющимся, воспринимается как данность. Получается достаточно высокая точка старта. Не возможность, которую надо ценить, а норма. Поэтому неудивительно, что дальше им хочется еще больше.

KYKY: Что плохого в том, что человек выходит из университета, и сразу имеет хорошую работу, имеет шанс быстро встать на ноги, обзавестись своим жильем?

Н. К.: С точки зрения конкретного человека это хорошо. Но для общества и для руководства этих компаний – не всегда, потому что этих молодых людей очень сложно удовлетворить в дальнейшем. Кофе, «печеньки», спортзалы, медобслуживание, праздники, курсы английского и даже свободный график – все это есть в IT-компании по умолчанию. Для того, чтобы привлечь и удержать сотрудников, нужно придумать что-то еще. И во время, которое могло быть потраченным на развитие бизнеса, руководитель вынужден ломать голову над новыми «плюшками». При этом никаких гарантий, что привлеченные люди будут работать хорошо. И на родине таких людей часто удержать тоже нечем.

Толпа «сладкоежек», которые идут на печеньки

KYKY: Вы хотите сказать, что главные способы мотивации – хорошая зарплата, соцпакет и различные бонусы?

Н. К.: Термин «мотивация» у нас используется неверно. Мотивация — это внутреннее побуждение. Деньги и «печеньки» — внешнее стимулирование. Грубо говоря, работать лучше и больше заставляет как раз собственное желание. Оно может быть обусловлено интересом к работе, ответственностью, личными целями, стремлением развиваться профессионально и даже необходимостью заработать. Но повышение зарплаты не заставляет человека трудиться усерднее. Скорее наоборот, расслабляет. Сотрудник достаточно быстро привыкает к новой сумме, которая вчера казалась желанной.

KYKY: Я не могу согласиться, что отсутствие мотивации — это головная боль только руководителя. Очевидно, проблема тесно связана с самим сотрудником, который испытывает огромный дискомфорт, занимаясь нелюбимым делом и высиживая на такой работе часы даже за приличные деньги.

Н. К.: Тут все не так однозначно. Дело может быть любимым, просто человек может чересчур расслабиться в комфортных условиях. И наоборот, имея цель заработать деньги, можно получать достаточно морального удовлетворения от работы, к которой не особенно лежит душа. Проблемы начинаются, когда человек «ломает себя» ради денег, испытывает негативные эмоции. Выглядеть это может вполне обыденно, но это хороший повод сходить к психологу и разобраться с тем, что человек делает со своей жизнью. Иначе можно сильно навредить своему здоровью.

KYKY: А в чем тогда разница между «задабриванием» и комфортными рабочими условиями?

Н. К.: В том, что первично. Если человек замотивирован работать, создание хороших условий может поднять производительность. Если мы заманиваем печеньками, нет ничего удивительного, что приходит толпа «сладкоежек», часть из которых не то, что продуктивно, вообще работать не особенно настроена. Сейчас же особенности IT-сферы таковы, что из-за постоянного поиска персонала много внимания уделяют сотрудникам начального уровня. С ними реально нянчатся. И молодежь с самого начала привыкает к важности собственных потребностей. Если это первое место работы, человек принимает правила игры и дальше начинает оценивать все предложения с точки зрения того, что может получить.

Что такое «синдром выученной беспомощности»

KYKY: Получается, сытый творить не будет?

Н. К.: Не соглашусь. Творить будет творец, причем независимо от сытости. Но чтобы стать творцом, нужно перестать быть потребителем. И творчество, и перенятая у запада корпоративная культура свободы подразумевают персональную ответственность человека. У нас же в менталитете ее нет. «Все вокруг колхозное». Все решается кем-то другим. Чтобы получить результат от работников с подобным мышлением, нужна достаточно жесткая дисциплина и четкие правила. Здесь же сталкиваются свобода среды и безответственность отдельного сотрудника.

Парадокс в том, что в аутсорсинговых компаниях ответственности вовсе неоткуда взяться. Если решения принимаются заказчиком, это качество не востребовано.

Нужно как раз уметь позволять принимать решения другим. Представляете, каково ответственному человеку видеть, что принимается нерациональное решение и позволять этому случиться? Даже супер-навыки убеждения не спасут, так как у заказчика выбор не отберешь. Но вот желание принимать и отстаивать решения отбивается хорошо. В психологии называется «синдром выученной беспомощности».

Есть такой распространенный принцип «все лучшее — детям». Он приводит к тому, что ребенку нет смысла взрослеть, так как комфорта будет меньше. Если же выбирать модель «все лучшее – взрослым», тогда появляется стимул расти. Но в IT часто такого нет. Балуют именно «детей», а люди, которые по своей природе берут на себя ответственность и несут больше груза, больше сосредоточены на деле, чем на своих потребностях. Они лояльны, не требуют себя ублажать и часто работают на износ. А иногда устают пытаться что-то менять, опускают руки. В этот момент их легко можно переманить. Причем, часто не печеньками, а идеей.

KYKY: Выходит, добросовестным сотрудникам руководители уделяют меньше внимания. Это может спровоцировать «текучку» ценных кадров?

Н. К.: Конечно. Человек, который несет больше ответственности, чем окружающие (скорее по чертам своего характера или личным мотивам), и не кричащий на всех углах «дайте мне, дайте» рассматривается как лояльный, а значит, уже можно на него усилий тратить меньше.

Он продолжает честно работать, но недовольство накапливается. Мотивированного изнутри человека «плюшками» не заманишь, можно только согласовать векторы движения. У нас же часто таких людей боятся, потому что непонятно, как ими управлять.

Айтишник и его личная жизнь

KYKY: Как «плюшки» и бонусы отражаются на поведении человека вне офиса?

Н. К.: Конечно, работа накладывает отпечаток. Хорошая зарплата, свобода графика и прочие бонусы – все это кажется айтишнику естественным. И не каждый осознает, как далеко это все от мира, в котором живет большинство белорусов. Не мудрено, что стороны друг друга недолюбливают. Вот вам и повод потерять старых друзей, если образ жизни стал слишком отличаться. К тому же, если жизненные цели не определены, человек оказывается в какой-то гонке. Покупает, путешествует, пробует новые ощущения, но со временем в этом круговороте оказывается, что чего-то не хватает. Игрушки фальшивые – блестят, но не радуют.

KYKY: Что в плане личных отношений? Логично подумать, что, к примеру, такой мужчина будет для кого-то «удобным мужем», который боится брать на себя ответственность, тем самым избегая инициатив. Но опять же, кому такой мужчина интересен?

Н. К.: Человек, привыкший к тому, что все приходит само, скорее всего будет так же вести себя и в вопросах личной жизни – будет ждать, что отношения случатся сами по себе, а если что-то не получается, можно просто поменять партнера. Конечно, и для такого человека может найтись соответствующая пара, но не думаю, что это здоровая тенденция. Чаще женщине хочется уважать своего мужа, и чем меньше для этого оснований, чем сложнее это делать. По-этому неудивительно, что такие семьи разваливаются.

За что увольняют айтишников

KYKY: Что происходит в IT-организациях в плане наказаний сотрудников? Явно же кто-то должен взять на себя ответственность?

Н. К.: Аутсорсинговые компании, работающие на западных заказчиков, волей-неволей перенимают у них корпоративную культуру. В частности, внешнюю доброжелательность. Трудно сказать, насколько это распространено, но я столкнулась с ситуацией, когда человеку не дают обратной связи. Грубо говоря, если он сделал что-то не так, он должен сам догадаться. Для меня это нонсенс. Это может быть связано с культурой, принесенной из Америки, или просто неумением или нежеланием менеджера сказать человеку, что он не прав. Это ведь тоже определенная ответственность – сказать неприятную правду и дать шанс компании и человеку исправить ситуацию. И если менеджеры к подобным обязательствам не готовы, откуда в компании пойдет порядок?

Да и чисто по человечески, лично мне гораздо проще один раз выдержать не-приятную новость и исправить ошибку, чем чувствовать, что что-то не так, и не понимать, в чем дело, потому что прямо тебе не говорят. Вот так внешне мило поговорили, а ощущение, будто тебя из микроволновки достали.

Естественно, отношения с персоналом очень зависят от личных качеств руководителей. И ничего удивительного, что стиль управления своеобразен, ведь в профессии, связанные с программированием, часто идут интроверты, которые не очень любят и не всегда умеют общаться. А склонность воспринимать мир больше через логику не дает возможности чувствовать других людей и заставляет несколько «топорно» обращаться с другими.

KYKY: А в чем смысл работодателю держать такого сотрудника? Если его не устраивает качество работы, постоянные опоздания? Одновременно с этим платит ему зарплату, оплачивает занятия спортом, медобслуживание и не может уволить из-за того, что для него это непосильная ответственность?

Н. К.: Конечно, откровенно плохого работника никто не будет держать вечно – уволят рано или поздно. Что касается качества, все дело в том, какая планка у руководителя. А если это аутсорсинг, уровень задает заказчик, а не менеджер. Игры и свободный график вводятся намеренно, и не устраивать могут, только если человек злоупотребляет ими. Для меня вопрос в том, что лучшие программисты-лидеры часто все равно очень слабы в управлении, в общении, а стандартное обучение не особенно помогает в решении каждодневных задач. В итоге очевидные для менеджера-коммерсанта проблемы в IT достаточно долго могут игнорировать. Чтобы быть объективной, нужно добавить, что найти ответственного человека сложно в любой отрасли.

Пару слов о менталитете белоруса

KYKY: Так может IT-аутсорсинг и задабривание здесь ни при чем, а все дело в коварном белорусском менталитете?

Н. К.: В какой-то мере. Есть разное отношение к собственным ресурсам и ресурсам, к примеру, работодателя. Одни люди делают одинаково качественно и для себя, и для других. Другие же для себя – качественно, а для других – как получится. И этот вариант в Беларуси распространен больше. Также и с ресурсами. Если я плачу из своего кармана, то я лишний раз все проверю. Но если я просто распределяю деньги, которые мне дали, у меня к ним отношение другое. Грубо говоря, теряется ответственность за то, что я произвожу. Мы хотим купить брюки, которые не протрутся, сапоги, которые после первого дождя не размокнут, но сами не всегда готовы работать качественно.

Не всегда мы задумываемся о том, что тем, что мы делаем, будут пользоваться люди. Так же и в IT. Сначала выпустили проект, а затем исправляем «баги» и доделываем. Это сейчас совсем не редкость.

KYKY: Странная картина. Сами компании создают такие условия, в которых продуктивность работы сотрудников падает, а некоторые и вовсе увольняются. Зачем?

Н. К.: Условия как раз задумывались, чтобы сделать компанию привлекательнее для потенциального сотрудника и, закрывая его потребности, позволить человеку спокойно и качественно работать. Просто среда, в которой работник находится, проявляет его слабые стороны. Как предрасположенный к простудам человек быстро схватит насморк на холодном ветру. Ответственные люди продолжают быть таковыми. Но система, нерациональные решения заказчика могут ослабить желание проявлять эти качества. И в следствии привести к потере мотивации, снижению качества его работы или даже к уходу из компании.