«У каждого человека есть базовые потребности. И для того, чтобы грамотно переманить человека, нужно в них очень точно попасть»

Денис Гурленя: Карьера для многих это вообще не повод задуматься. «Я работаю на работе, в принципе — нелюбимой... Ну и ОК». Когда с человеком связывается хантинговая компания, первая реакция — в чём подвох. А вторая — ну давайте. Для примера, в странах с более развитой рыночной экономикой, даже у наших соседей, реакция человека на звонок хантер чуть иная. Чувствуется большая готовность к рассмотрению новых возможностей. У человека всегда краткосрочная мотивация. Деньги — от добавки до добавки — мотивируют три месяца. Но новых целей не формируют. Основной и единственной мотивацией к смене рабочего места для большинства людей не являются.

KYKY: Чем тогда привлекает хедхантер?

Д.Г.: У каждого человека есть базовые потребности. И для того, чтобы грамотно переманить человека, нужно в них очень точно попасть. Нет работы, которая бы удовлетворяла 100% потребностей — у каждой есть свои недостатки. Ты всегда будешь чем-то недоволен. Это, возможно, не очень важно. Ездишь сорок минут на работу или час... Двадцать минут, ну что в этом такого. Но один очень умный человек — Нил Рэкхем — придумал такую технологию продаж — СПИН — суть которой в том, чтобы из неявной потребности сделать явную.

Вот тебе конкретный кейс. У нас был клиент в Москве. И была задача — переманить из московской компании одного топа. Я это делал в течение четырёх месяцев. Встречался с ним, общался по скайпу. И денег больше предлагали. Водителя, машину, медстраховку, соцпакет для всей семьи. Ничего не получалось. Как его схантить? Созваниваюсь с ним однажды по скайпу. Смотрю — что-то грустный он. Спрашиваю, что случилось, а он отнекивается.

KYKY: А он знает, что ты его хантишь?

Д.Г.: Конечно. Но общаемся мы как хорошие знакомые. В общем, рассказал он мне, что поссорился с женой из-за того, что с работы и на работу добирался три часа. Потому что живёт где-то в Подмосковье. А он топ. А у топа рабочий день ненормированный. То есть домой он мог уехать и в полночь. Жена до поры до времени закрывала на это глаза, потому что зарабатывал он очень хорошо. Но потом её мотивация пропала, и она начала его пилить. Мол, да, деньги ты приносишь, но дома-то тебя нет. У меня было решение. Мой клиент предлагал рабочее место в полутора часах езды. Вместо трёх. Можно написать на бумажке, сколько времени ты сэкономишь в месяц, в год. Расписать, как будешь проводить это время с семьёй. В итоге он перешёл в эту компанию не потому, что ему предложили больше денег. Хороший хантер всегда купит дешевле. По факту, нормальный рекрутёр — это продавец и закупщик. Его задача, в том числе, и сэкономить деньги клиенту.

Умные компании не замыкают производство на людях, которых можно переманить

KYKY: Часто ли в Беларуси кто-то кого-то переманивает?

Д.Г.: У нас этот рынок не развит. Есть два вида. Executive Search, который подразумевает, что у тебя есть заявка от клиента. Условно говоря: я ищу директора по маркетингу. Какого-то. Из какой-то сферы, с какими-то компетенциями и зарплатными ожиданиями. Конкретного человека мы не знаем. Наша задача — проработать рынок, изучить всех, кто подходит, со всеми пообщаться. А сам по себе хедхантинг предполагает, что ты точно знаешь лицо. «Мне нужен Вася Пупкин из компании Б». Таких случаев я знаю единицы. Чаще всего это делается на уровне собственников. Люди работают в своих сферах по 20 лет и знают, кто может им подойти, могут сами позвонить.

KYKY: Компании как-то защищаются от охоты на своих сотрудников?

Д.Г.: Многие подписывают с сотрудниками соглашение о неконкуренции. Договариваются о бонусе, который теряется в случае перехода в другую компанию. Тут как с танками и гранатомётами. Появляется новая броня — появляется новый гранатомёт. Есть тренинги по хантингу, а есть тренинги «Как защититься от хантинга».

KYKY: Если рынок не развит, зачем ты этим занимаешься?

Д.Г.: Для меня хантинг — это поле. И на этом поле только-только появились какие-то ростки. И немного деревьев. В Европе это лес, в Америке — лес. В России — посадки молодняка после пожара. Есть крутые топы в газовой сфере, в нефти, в банках, в IT. А в Беларуси поле практически чистое. Объектом хантинга является человек, который принесёт компании явную добавленную стоимость. Поэтому нет смысла хантить специалиста. Его проще и дешевле вырастить или найти на рынке труда. Хантят топов, а у нас их не так много в сравнении с Россией, например. И очень мало компаний, которые готовы инвестировать в свой персонал.

KYKY: Получается, что лучший хантер — это собственник бизнеса?

Д.Г.: Новые бизнесы, которые быстро выросли за последнее время, не особо смотрят вокруг и часто не знают персоналий. Если бизнес не уходит корнями в 1990-е, собственник может и не знать, кого переманивать. Тогда имеет смысл искать помощи у хантеров. Понимание, что нужно компанию подпитывать, вливать в неё новую кровь, появляется с развитием конкуренции. А она остра, к примеру, в банковской сфере, где государственные банки пытаются бодаться с частными. Ведь компания — как человек: либо развивается, либо деградирует. Либо ты учишь и удерживаешь свой персонал, либо исчезаешь.

KYKY: Есть ли примеры, когда переманивают, чтобы ослабить конкурентов?

Д.Г.: Умные компании не замыкают производство на персоналиях, а сохраняют технологии «внутри». Но всё равно часто есть топ — носитель уникальной компетенции. Его переманивают за огромные деньги. Платят ему несколько месяцев, пока он не внедрит всё, что знает. И, как только технология «высасывается», избавляются от него.

Как работает хэдхантинг: «Например, ты хочешь кого-то переманить в редакцию KYKY»

KYKY: Твои основные клиенты — россияне?

Д.Г.: По закону я не могу переманивать туда людей без специальных разрешений. Основные клиенты — белорусские компании и международные представительства, которые здесь работают. Логистика, автобизнес. Активных клиентов порядка тридцати. Проектов больше, чем мы можем потянуть с тем числом сотрудников, которые у нас есть сейчас. Нам под силу уже практически всё — мы выработали технологию переманивания и знаем, как это делать правильно.

KYKY: Как?

Д.Г.: Например, ты хочешь кого-то переманить в редакцию KYKY. Тебе нужно понимать, зачем тебе нужен этот человек и какую ценность тебе принесёт. Ты соотносишь затраты и прибыль. Далее, тебе нужно хорошо знать основные потребности нужного человека. В 99% случаев не все они удовлетворяются нынешним работодателем. В IT, к примеру, мотиватором перехода может стать интересный проект вкупе с мыслью: «Я скоро зачахну на этой работе». Далее, нужно знать этап развития человека в компании. Многие говорят, что работу нужно менять каждые три года. Рисуем кривую, которая поднимается вверх. На этапе роста профессионала переманить практически невозможно. А вот на этапе стабильности или стагнации можно обсудить переход. Мы узнаём, что человека держит в этой компании, почему он туда пришёл и работает уже два года? Коллектив, деньги, офис, кофе с печеньками? Я знаю фриков в IT, которые избалованы плюшками и выбирают офис по количеству фруктов. Нельзя бить наугад.

Второй комплекс вопросов — проблемный. Нужно узнать, какие потребности не удовлетворены. «Тебе работа нравится, ведь если бы не нравилась — ты бы тут не работал. Но, согласись, есть что-то...» или «А чего бы ты в своём офисе не хотел видеть?» Даже если человек заявляет, что никогда в жизни не будет рассматривать новое место работы, он говорит об этом. И мы же все понимаем, что люди — не деревья, их невозможно приковать к батарее. Может быть всё, что угодно. Зарплата — пятого числа, а проценты по кредиту нужно платить третьего.

Третий комплекс вопросов — извлекающие. Проблеме нужно придать важность. Обрисовать возможные последствия.

Последний блок вопросов — направляющий. «А что бы было, если бы ты ездил до работы не час, а полчаса? Какие бы дела ты успел сделать дома за это время? Я знаю, ты сова — ты сможешь поспать на полчаса больше!» Мы показываем путь выхода. «Дружище, переходи в KYKY. Ты сможешь приходить на работу к десяти!»

KYKY: Я бы перешёл. А, стоп, я же уже в KYKY.

Д.Г.: Это всего лишь одна из технологий. Я ею пользуюсь, я ей обучаю. Процесс переманивания занимает около 20% времени. 80% — поиск, проработка идеи, легенды. Чтобы выйти на человека, нужно узнать его контактные данные, которые могут быть защищены. Хотя Беларусь в этом плане — страна непуганых чаек. При тебе могу позвонить в практически любую компанию и узнать мобильный телефон человека, который мне нужен.

KYKY: Так и скажешь: «Привет, я хэдхантер»?

Д.Г.: Тем, кто на входе? Упаси Господь.

Если работодатель не может сделать работника счастливым — это сделает кто-то другой

KYKY: Эта работа близка журналистской.

Д.Г.: Здесь дикий микс, и это очень интересно. В рамках проекта ты творишь. Что делать — понятно, но для каждого конкретного случая нужно найти свои слова.

KYKY: Только слова?

Д.Г.: В IT-рекрутинге одна из составляющих — симпатичный рекрутёр, которая сама по себе может заинтересовать.

KYKY: У тебя есть симпатичные рекрутёры?

Д.Г.: Это я сам! (Улыбается). У меня отличная профессиональная команда, которая постоянно повышает собственные компетенции. Обучение – это часть работы. Особенно, когда твоя деятельность на стыке науки и искусства. Мы можем быстро передать технологию, но каждый для себя собирает недостающие компоненты. Я уже больше занимаюсь управлением процессами, чем собственно хантингом, фокусируюсь на развитии направления бизнес и онлайн-обучения. И мы берем компетенциями, знанием бизнеса клиентов. Консалтинговые бизнесы очень сильно зациклены на личностях. А у меня ресурс ограничен. В сутках всего 24 часа, и мне тоже хочется спать. Я хочу создать структуру, которая будет масштабироваться, а не зацикливаться на мне. Поэтому моя цель — передать компетенции.

KYKY: Случалось ли, что твоим сотрудникам угрожали?

Д.Г.: Бывали недовольные, скажем так. Сложные разговоры бывали. Мы, прорабатывая рынок, можем в один день позвонить нескольким сотрудникам одной компании. Если компания небольшая, а её директор не дурак — он это заметит. Но я к этому просто отношусь. Этической дилеммы для меня в хедхантинге нет. Это бизнес. И я смотрю на него с точки зрения, что я даю людям новые возможности. Ведь они не согласятся перейти на худшие условия. Если работодатель не может сделать работника счастливым — это сделает кто-то другой.