Путь айтишника: от бараков, крыс и каморки на автомойке

Сергей родился в Кишиневе. Жил в доме, больше похожем на барак. Затем его отец основал бизнес в Беларуси, и семья переехала сюда. «В детстве моей самой большой забавой была игра «найди крысу» в полках на кухне, одна из них меня даже укусила ночью. Потом, когда переехали в Минск, мы жили хорошо, но в 90-х бизнес отца развалился, и ничего кроме долгов не осталось. Но родители дали мне самое главное – образование. Я учился в одной из лучших школ города», – вспоминает Сергей свое детство.

В школе вместе с другом Сергей начал увлекаться компьютерами. Ребята быстро наигрались (в основном в стратегии) и стали изучать веб-дизайн. «Первые работы были для себя: создали странички в интернете себе и нашей команде, которая графитила стены в городе, потом начали делать подобного рода вещи всем подряд. А потом нашелся человек, который решил заплатить за нашу работу деньги – наши первые 300 долларов за сайт».

После настало время университета и первой работы: «Два года я был разнорабочим: чинил или собирал компьютеры, занимался растаможкой товара, после чего этот же товар разгружал. Мне кажется, любой бизнесмен может рассказать о подобных заработках. Насколько я знаю, генеральный директор «Мономах» одно время был дворником. Может быть, именно в этом момент человек понимает, чего он хочет. Хотя я всегда считал, что чего-то добьюсь».

Сергей и его друг задумались о заработке. Начали искать людей, которым нужен сайт. Придумали название компании – LOVATA, зарегистрировались. Первый офис им достался бесплатно. Это была коморка на автомойке (за что Сергей до сих пор благодарен владельцам: если бы не это помещение, офиса бы вообще не было) – девять квадратных метров площади. «Пришло понимание того, что пока мы сами не начнем нести определенные затраты, то не начнем зарабатывать деньги».

Наступил следующий этап: найм людей для работы

«Побороть себя и отдать работу в руки другому человеку непросто. Ты все время думаешь, что сделаешь ее лучше, все время пытаешься показать, как нужно, исправить. С другой стороны, мы знали, что не начнем расти и зарабатывать, если всё будем делать вдвоем». Люди приходили и уходили. Когда увольнялись первые сотрудники, Сергей расстраивался, но со временем понял: если человек захочет уйти – он уйдет. А перед уходом просто перестанет работать, и толку от него будет мало. Бизнесмен в шутку сетует: жаль, что в Беларуси нет крепостного права для айтишников: «Наше законодательство не позволяет удерживать людей. По сути, подписанный контракт должен соблюдать только работодатель. Даже при заключении контракта сотрудник может покинуть компанию, когда захочет.

В IT надо ввести правила, как в футбольных клубах: если инвестировал знания в сотрудника, то и компания, куда он переходит, компенсирует определенные затраты».

Компания Сергея начала расти, появились постоянные клиенты и заказчики из-за рубежа. Обороты выросли в разы. Перед руководством встал вопрос о правильном управлении людьми и деньгами. Посоветовавшись с партнером, Сергей принял решение инвестировать в обучение. «Появились опасения при работе с крупными компаниями. Тогда мы были еще неопытные ребята. А когда приезжают большие холдинги и говорят: давайте будем делать вот так – ты должен четко понимать, как управлять и контролировать процессы. Много чего было прочитано и изучено до обучения. Но одно дело, когда ты это читаешь, а другое – когда применяешь знания на практике, с живым человеком. Что бы ни рассказывали книги и ролики на Youtube, в реальной жизни все совсем по-другому».

Любому волшебнику нужен Хогвартс

Сергей Атанасов пошел учиться по программе Executive MBA. Требования, которые предъявляла школа: высшее образование, не менее пяти лет управленческого опыта, $14 тысяч. Сумма не показалась Сергею большой. Он надеялся, что она окупится – не только за счёт теоретических знаний, которые можно получить и самому, но и за счёт новых связей в бизнесе. На обучение Сергея приняли не сразу – опыта не хватало. Пришлось прийти еще раз через год.

Выбранный курс длился полтора года. Он был разделен на три модуля. Основная часть обучения проходила в Беларуси, но были и заграничные семинары. О занятиях с лекторами из других стран Сергей вспоминает как об очень важных. По его словам, обучение коренным образом меняет мозг человека. Тебя учат быть собственником, думать как собственник. Большинство проблем, с которыми сталкивается компания – от реализации самой первой идеи до работы в огромной корпорации с первым миллиардом за спиной – типичны для компаний на той же стадии развития. Когда ты не знаешь базовой теории, начинаешь сражаться с ветряными мельницами. Ты думаешь, что столкнулся с уникальной проблемой, а по факту оказывается, что это обычная ситуация, просто надо доработать тут и тут. Базовые правила гласят: «Сначала научись играть по правилам, а потом придумывай свои. Бизнес-школа дает четкое понимание того, в каком направлении двигаться, она позволяет сократить время, которое человек может потратить на самостоятельное изучение вопроса. Это ускоренный курс того, чему всё равно научит жизнь».

Но правилам игры в кризис школа не научила. Как успешная компания оказалась на грани дефолта

В декабре 2014 года российский рубль стремительно упал. 80% дохода LOVATA получала, работая с российскими партнерами, пришло время менять условия: «Белорусские айтишники привыкли к зарплате в эквиваленте рубля к доллару. Получилось, что компания взяла на себя космические затраты по погашению курсового разрыва. Многие клиенты сразу попытались зафиксировать стоимость на год и более в российских рублях. Мы попытались пересогласовать условия контракта и пересчитать курс российского рубля. Мало того, что партнеры не согласились на наши условия, они начали выкручивать нам руки. В итоге нам пришлось приостановить работы по многим контрактам, за пару дней услуги LOVATA стали дороже, чем предложения многих московских компаний».

Практически все контракты с Россией были разорваны, новых клиентов не появлялось. Какое-то время бизнесмен пытался никого не увольнять, ведь люди в IT – это все. Ради этого сменил офис на более дешевый, и начал заниматься «мусорной» для айтишника работой. Финансовая подушка закончилась быстро, и вскоре платить стало нечем. Но решение, как сейчас понимает Сергей, было неверным: «Я сделал ставку на то, что мне нужно сохранить команду и загнал людей в угол, вместо того, чтобы сразу провести масштабное сокращение и кое-как выплыть. Это мой косяк. Кризис – системное явление, и, если компания не была к нему готова, виноват только я. Не буду говорить, что меня недоучили. Сокращение – это первое, чему учат в подобных ситуациях, но в IT это непросто».

Депрессия или стальные яйца

Кризис поймал компанию в ее лучшие времена, когда Сергей инвестировал свои сбережения в другие проекты. В сложные моменты он мечтал о работе дворником, чтобы на свежем воздухе отвлечься и прочистить мозг: «Что бы не писали в книжках, к сожалению, когда у тебя заканчиваются деньги на зарплату людям, любая идея разваливается на глазах. Ты автоматически становишься беспомощным. Это жесткий урок и удар по человеку, не привыкшему к подобной модели поведения, и в целом, для моего темперамента».

Сергей разработал новый план действий: «Мы провели огромный кусок работы по части выхода на другой рынок. Очень долгое время работали в холостую, нарабатывали базу новых клиентов. Когда происходит смена рынка, ты понимаешь: то, что делал здесь, на Западе нужно совсем в другом виде и качестве».

По сути, компания начала свой жизненный цикл сначала. Если раньше срабатывало сарафанное радио и связи, то сейчас пришлось создавать отдел по продажам, собирать новый портфель иностранных работ и выполнять простые заказы, чтобы покрыть операционные затраты. Сергей начал сотрудничество с клиентами из нескольких стран. Из России остался лишь один партнер:

«Книжки в кризис не помогут. Ты просто лезешь в драку и уже потом разбираешься».

По итогу, сейчас компания работает над зарубежными проектами: для Штатов и Скандинавии цены не являются высокими, хотя для белорусского и российского рынка компания дорогая. Когда-то Россия использовала Беларусь как сборочный цех, сейчас ее место вытеснили команды из российской глубинки.

Реинкарнация

По словам Сергея, компания стала сильнее. Есть крупные заказы: автоматизация для бизнеса, портальные решения, веб-приложения. За счет новых клиентов фирма практически вернулась к комфортному самочувствию и может позволить себе разморозить проекты, которые свернулись из-за кризиса.

Многие сотрудники, покинувшие LOVATA, думали, что смогут открыть свой бизнес. Но войти на рынок очень сложно. «Сейчас все цепляются за слово стартап – оно мне безумно не нравится. Люди придумали идею, нашли деньги, но как только у них что-то не получилось, сразу бросили. А ведь с точки зрения жизненного цикла компании не успели пройти даже первый этап. Чтобы что-то получилось, нужно пройти очень много кризисных моментов, просто вцепиться за горло и не отпускать. Даже если тебе говорят, что твой проект не жизненноспособный.

Куча ребят, у которых были те же проблемы, сейчас живут в других странах и зарабатывают большие деньги. Нужно ломиться до последнего, быть пробивным. Мы живем, работая.

Развитие компании – процесс бесконечного совершенствования: получил заказ – радуешься, через время его разработка заканчивается, и ты идешь дальше. Именно поэтому я думаю, что все впереди. Есть только одно ограничение – время», – говорит Сергей.